조직이 성과 문제를 해결하는 방법은 Via Progressive Discipline
이 프로세스에는 직원에게 문제를 해결할 수 있도록 피드백을 제공하는 일련의 점점 더 정식 인 노력이 있습니다.
점진적인 징계 의 목표는 고용인의 관심을 확보하여 고용 상태를 유지하려면 직원 성과 개선이 필수적이라는 것을 이해하는 것입니다.
점진적인 징계의 과정은 직원에 대한 처벌을위한 것이 아니라 직원이 성과 문제를 극복하고 직업 기대를 만족시킬 수 있도록 돕는 것입니다. 점진적인 훈련은 개인이 조직의 효율적으로 수행하는 회원이 될 수 있도록 지원할 때 가장 성공적입니다.
점진적 규율은 시간제 또는 비 면제 직원에게 가장 빈번하게 사용 됩니다 . 샐러리맨 또는 면제 된 직원 은 대부분의 상황에서 다른 곳에서 일자리를 개선하거나 구하기 때문에 구두로 경고하는 단계를 벗어나지 않습니다.
그렇지 않으면 진보적 인 훈육으로 인해 조직은 공정하게 문서를 작성 하여 비효율적이고 개선을 원치 않는 직원 의 고용 을 종료 할 수 있습니다.
점진적 훈련 시스템의 일반적인 단계에는 이러한 단계가 포함될 수 있습니다.
- 직원에게 성과에 대해 상담하고 요구 사항에 대한 이해를 확인하십시오. 부실한 성과에 기여하는 문제가 있는지 확인하십시오. 이러한 문제가 감독관에게 항상 명백한 것은 아닙니다. 가능한 경우 이러한 문제를 해결하십시오.
문제의 한 예로 직원이 기여해야 할 목표를 이해하지 못한다는 것입니다. 출석이 좋지 않은 상황에서의 두 번째 예는 직원이 아픈 어머니를 돕기 위해 시간을 할애하고 있다는 것입니다. 그는 FMLA 자격 요건에 부합하는 시간 을 해결하기 위해 상황을 인사부에 회부 한 관리자에게 말하지 않았습니다.
- 부실한 수행을 위해 구두로 직원을 책망하십시오. 직원에게 반복적 인 경고에도 불구하고 직원이 개선 할 수 없다고 생각할 때 점진적 징계 과정 의 다음 단계 를 문서화하고 점진적 징계 절차의 어느 시점 에서 종료 할 수 있다고 설명합니다. 대화를 문서화하십시오.
- 직원 성과를 향상시키기위한 노력의 일환으로 직원의 파일에 공식적인 서면 경고 를 제공합니다. 직원이 자신의 성과를 달성하기 위해 노력하고 있다고 생각하는 한 계속 진보적 인 훈육을하십시오.
- 직원이 임금을받지 않고 일을 중단하는 날을 확대하십시오. 하루가 지나면 시작하고 3 단계로 이관 한 다음 5 단계로 확대합니다.
- 개선을 거부 하는 개인의 고용 종료 .
징계 조치 중 직원과 의사 소통하는 방법
직원의 행동이나 성과를 바로 잡기 위해 징계 조치를 취하는 동안 효과적인 의사 소통 방법을 알고 싶습니까? 이 예에서 직원의 동료는 직원의 결근 이나 기여 실패 의 영향에 대해 자주 경험했습니다.
그들은 당신이 심각하게 문제를 해결하고 행동을 바로 잡기 위해 노력하고 있다는 것을 알고 싶습니다.
실적이 저조한 직원의 행동을 수정하기위한 조치를 취하는 것 이상으로 기여한 직원 의 사기 를 더 악화시키는 것은 없습니다.
직원 기밀로 인해 의사 소통하는 내용을 공유 할 수는 없지만 여기서는 비 성실한 직원과 대화 할 수 있습니다. 징계는 귀하가 개인적으로 행동을 목격 한 경우 그 목적을 위해 진정한 노력을 기울일 때 가장 좋습니다. 귀하의 현역은 직원의 행동을 바꿀 수 있으므로 동료가 보는 행동을 결코 볼 수는 없습니다.
그의 동역자는 문제를 해결하기 위해 취하는 행동에 감사 할 것입니다. (문제를 해결했음을 동료들에게 알릴 수 있습니다. 더 이상은 아니지만 때로는 불만 사항에주의해야한다는 것을 알 필요가 있습니다.)
징계 조치 양식은 가난한 수행자와 토론을 안내합니다.
직원 징계, 특히 진보적 인 징계에 대한 주제를 다시 고찰하면이 징계 조치 형식을 수정하면 직선적이며 직원 행동을 행동 적 측면에서 다룰 수 있습니다.
관리자는 양식상의 질문을 통해 지침을 받아 실행 가능한 성과 피드백 및 직원 개선을위한 제안을 제공합니다.
징계 전달 방법의 예
징계 조치에 대한 첫 번째 단계는 직원을 개인 사무실에 데려가거나 직원과의 회의를 준비하는 것입니다. 어려움을 예상하고 항상 구두로 경고하는 단계에서 인사 담당자 나 다른 관리자에게 회의에 참석하여 제 3 자 증인이 참석하도록하는 것이 현명합니다.
노동 조합 대표 직장에서는 직원이 노조 대표에게 회의 참석을 요청할 수도 있습니다. 담당자는 대개 두 번째 구경꾼이지만 문제를 명확하게 설명하거나 사례를 설명 할 수 있습니다. 대표자가 아닌 직장에서 직원은 자신의 증인 (동료 동료 일 수도 있음)을 요청할 수 있습니다.
직원과 이야기하기
직원에게 "나쁜 태도"라고 말하면 직원이 변경 또는 개선되는 것을보고 싶은 행동에 대한 정보를 직원에게 제공하지 않습니다. 보다 나은?
"작업대에서 부품을 세게 때려 부칠 때 부품이 파손될 위험이 있으며 동료가 방해를 받으면 소음이 발생하여 부품이 대기 중을 통과 할 때 안전에 문제가 발생합니다.
"당신의 행동으로 인해 직장 동료가 직장을 그만두 게되어 직장에서 큰 소리가 나지 않으며 동료들은 워크 스테이션 근처에서 이상한 소리가 들릴 때 위험에 처한 지 여부를 알아야 할 필요성을 느낍니다.
"작업이 멈출 필요가 있다는 구두 경고를 생각해 볼 수 있습니다. 작업이 때로는 실망감을 느끼고 워크 스테이션에서 부품을 잡아 당겨 갇혀있는 조급함을 풀 수 있다는 것을 이해할 수 있습니다. 동료들에게 미치는 영향.
"귀하는 직원 핸드북 에있는 진보적 인 징계 정책을 살펴볼 수 있습니다.이 회의 다음 단계는 내가 구두로 경고를 한 것으로 문서화하고 서명하도록 요청할 것입니다. 귀하의 서명은 당신이 그 문서에 동의한다는 것.
"그것은 당신이 문서를보고 읽었으며 HR이 인사 기록에 문서를 제출한다는 것을 알고 있다는 것을 의미 합니다 .
"마지막으로, 조지, 당신이 이러한 행동을 계속한다면 다음 단계는 정식으로 쓰여진 구두 경고이며 그 다음에 정산되지 않은 정직입니다. 공식 서면 경고의 시점에서 회사는 당신의 행동 변화에 관심이 있는지 여부를 결정할 것입니다. 대답은 그렇지 않을 것입니다. 우리는 귀하의 고용 을 해지 할 것입니다. 이해하십니까? "
긍정적 인 직원 행동 및 기여 를 칭찬하거나 인정할 때 최대한 구체적으로 설명하는 것처럼 직원에게 부정적인 행동을 중단하거나 개선하도록 요청할 때도 마찬가지입니다. 수정하려는 특정 행동을 설명하려는 노력은 직원에게 보다 명확하게보고 싶은 결과 를 제공합니다.
물론 직원은 회의를 통해 질문하고 상황에 대해 의견을 나눌 수 있습니다. 그는 상황이 발생하고 있음을 부인하고 그의 동료들이 그를 데리고 나올 것이라고 말합니다.
이 반응은 가능할 때마다 동료의 의견을 토대로 징계하기보다는 행동을 직접 목격하기를 원할 것입니다. 그러나 앞서 언급했듯이 항상 가능한 것은 아닙니다.
프로 그레시브 징계 정책 내용
마지막으로, 진보적 인 징계 정책이 작성된 경우에도 특정 상황에서만 적용하도록 명시해야합니다. 특정 상황에서 모든 단계를 건너 뛰는 고용주로서의 권리를 유지하십시오. 예를 들어 한 소규모 제조 회사에서는 다음과 같은 작업이 발생했습니다.
2 명의 직원 (일을 벗어난 데이트를하던)은 다른 대부분의 직원의 시야와 청각에서 공장의 한가운데서 비명을 지르는 경기를 가졌습니다. 100 명이 넘는 모든 직원의 작업이 중단 된 후 직원들이 관심과 대화를하는 데 몇 시간이 걸렸습니다.
어떤 직원도 그들에 대한 어떠한 징계 조치도 취하지 않았습니다. 그러나이 경우, 그들의 행동이 광범위하게 미치는 영향 때문에, 일주일에 적절한 행동을 생각할 때마다 일주일에 한 번씩 돈을받지 못했습니다.
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