비즈니스에 더 많은 가치를 부여합니다.
결과적으로 비즈니스와 모든 직원이 궁극적으로 어려움을 겪을 것입니다. 드라마틱 한 사운드? 오늘날의 비즈니스 환경은 불과 20 년 전과 크게 다릅니다.
기업이 여기에 어떻게 왔는지 알기 위해, 산업 시대의 깊숙한 곳인 1800 년대 후반으로 돌아 가야합니다. 유형 자산 (기계류, 조립 라인, 상점 및 장비)이 부가가치를 보장하려면 근로자가 필요했습니다. 노동 조합은 근로자의 기본적인 권리를 확보하기 위해 출현했으며, 직후 인력 팀 은 근로자와 소유주 간의 연락 역할을하도록 조직되었습니다.
19 세기와 20 세기의 대부분을 통해 기업의 장부 가치와 시장 가치 간에는 거의 차이가 없었습니다. 투자자는 그 유형 자산이 생산하는 가치에 대해 지불했으며 상대적으로 완만 한 인상을주었습니다. 인사 기능은 노동력 의 고용과 관리 를 감독하기 시작했다.
1970 년대 이후 경제 변화
그러나 1970 년대 이래로 기술 발전, 인터넷의 출현, 고등 교육에 대한 더 많은 접근 및 기타 중요한 요소로 인해 경제가 크게 변했습니다. 더 이상 기업의 장부 가치와 시장 가치 사이에 차이가 없다는 것은 아닙니다.
가장 가치가 높은 많은 회사의 경우 장부 가치 (회사가보고 한 유형 자산)와 시장 가치 (주당 시장 가격을 곱한 미 지불 주식의 계산)와 거의 관계가 없습니다.
장부가와 시장 가치의 차이는 일반적으로 지적 자본 형태의 무형 자산의 가치입니다.
지적 자본에는 브랜드, 상표, 특허 및 고객 관계와 같은 자산이 포함됩니다. 비밀스러운 회계 규정으로 인해 믿을 수 없을 정도로 가치있는 자산은 현재 개발중인 회사의 책에는 포함되어 있지 않지만 오늘날 기업 가치의 상당 부분을 차지합니다.
예를 들어 페이스 북을 봅니다. 이 글을 쓰는 시점에서 회사의 시장 가치는 거의 3340 억 달러입니다. 이 값의 거의 100 %는 회사의 지적 자본 (사람들이 개발 한 독점 알고리즘 방문자가 사이트와 상호 작용할 때마다 생성되는 신원 신호), 광고 플랫폼, 브랜드 등이 포함됩니다.
이러한 자산 의 유일한 출처는 재능 입니다. 페이스 북이 소유하고있는 건물, 장비 등의 유형 자산은 비교할 때 극소치입니다.
HR은 계속해서 가치를 추가 할 수있게하는 변화를 거부했습니다.
지난 수십 년 동안 인적 자본의 중요성이 급격하게 변했습니다. 진자가 노동에서 지식 노동자로 바뀌었다. 이 같은 시간 동안 많은 인사 기능이 인적 자원 팀으로 발전 했으므로 HR은 근본적으로 변하지 않았습니다.
고용 , 관리 및 유지의 직원 수명주기를 지속적으로 감독하지만 제목, 조직 구조 및 기술 이외에 많이 변경되지는 않았습니다.
일반적으로 인사 관리 기능은 수십 년간 고용, 관리 및 유지 와 동일한 기본 접근 방식을 적용합니다. 그들은 기업의 가치 창출 메커니즘에서 무엇이 바뀌 었는지, 그리고 그것이 업무에 무엇을 의미하는지 이해하지 못합니다.
전형적인 모델은 HR 리더가 직원 간의 동등성과 평등이라는 개념을 옹호하고 제도화함으로써 역할 간 격차가 거의 없음을 보장합니다. 차이점은 일반적으로 상태 (예 : 시간당 대 샐러리 ) 또는 레벨 ( 일선 리더와 상위 100 대 리더의 차이 )에 기반합니다.
이러한 구별은 노동과 노동을 효율적으로 조직하고 차별 대우 로부터 고용주를 보호하기 위해 모든 역할을 가능한 한 동등하게 취급하는 것이었던 구식의 산업 시대의 틀에 뿌리를두고 있습니다. 종업원의 분류 - 지금은 대부분의 경우 - 혜택 , 지위, 프로그램 및 보상을 결정 합니다.
이 모델은 비즈니스 결과에 부정적인 영향을 미치지 만 계속 살아 있습니다. 이걸 고려하세요. 현대 지식 경제에서 지적 자본의 유일한 원천은 사람입니다. 마지막으로 조직은 사람들이 우리의 가장 큰 자산이라고 진정으로 말할 수 있습니다.
조직의 모든 역할이 동등하게 가치있는 것은 아닙니다.
그러나 모든 역할이 회사의 가장 큰 자산을 구성하는 것은 아닙니다. 따라서 모든 역할이 비즈니스 가치를 구축하는 데 동등한 중요성을 갖지는 않습니다. 비즈니스 가치 창출의 관점에서 볼 때 모든 임원 역할조차도 회사에게 동등한 중요성을 부여하지는 못합니다.
지식 경제에서는 페이스 북의 예에서 설명한 것처럼 제품이나 장비를 생산 또는 이동하는 것보다 지적 자본을 키우고 활성화함으로써 더 많은 가치를 창출합니다. 따라서 오늘날의 전형적인 비즈니스에서는 모든 직업이 중요합니다 (또는 존재하지 않을 수도 있음). 그러나 일부 직업 만이 시장 가치를 창출하고 유지하는 데 중요합니다.
포츈 지 500 대 기업 중 가장 높은 수익을내는 월마트는 점포, 트럭, 사무실, 창고 등 다양한 유형 자산을 보유하고 있습니다. 그러나 회사의 가치의 절반 이상을 지적 자본으로 간주 할 수 있습니다. 적절한 재고를 보장하는 환경 설정; 상점을 만들고, 변경하고, 닫을 위치에 관한 시장 정보; 독점 공급망 기술; 귀중한 공급 업체 관리 방법론 등이 있습니다.
Walmart의 채무 직원이나 지게차 운전자는 중요한 역할을하지만 유형의 비즈니스 가치는 창출하지 못합니다. 한편, 수석 프로젝트 관리자, 예측 혁신 및 계획자, 수입 수요 계획 (둘 다이 글을 쓰는 시점에 월마트의 직업 사이트에 게시 됨)과 같은 역할은 사실 기업의 기업 가치에 매우 중요한 역할을 나타낼 수 있습니다.
중요하고 중요한 역할 간의 이러한 차이는 실제적이고 측정 가능합니다. 일부 (일부만) 작업이 창출하는 가치는 그 역할에 대한 재능이 다른, 덜 비판적인 역할과 는 달리 고용, 관리 및 유지 되는 방식을 결정하는 근본적으로 다른 접근 방식을 필요로합니다.
중요한 역할과 궁극적으로 비즈니스 가치에 지적 자본을 연결하는 것은 새로운 개념입니다. 새로운 것이 아닌 것은 대부분의 회사가 자신의 가장 중요한 일자리에서 최고의 인재를 선발하고 보유하고 유지하기 위해 경험하는 투쟁입니다. 많은 사람들은 수년 동안 사용 해왔던 똑같은 오래된 접근법을 사용합니다. 전형적인 회사의 인재 관리 노력을 생각해보십시오.
조직의 전형적인 인재 관리 노력
모병
일반적으로 일어나는 일 :
채용 담당자는 역할 을 선입순으로 처리합니다 . 그들은 가장 까다로운 고용 관리자를 수용하기 위해이 접근 방법을 때때로 바꿉니다.
일어날 일 :
비즈니스 가치에 대한 역할의 중요성과 이러한 역할에 대한 재능의 부족으로 인재 확보 작업을 조직해야합니다. 비즈니스가 필요로 하는 중요한 인재를 확보 하려면 리소스 (예 : 프로세스, 도구, 기술 및 인력)를 구성하고 차별화해야합니다.
선택
일반적으로 일어나는 일 :
면접 방법 과 선택 결정 은 종종 관리자를 고용하는 취향, 신념 또는 변덕에 의해 결정됩니다. 필요한 인재의 부족, 고용 경쟁 및 가장 많이 찾는 후보자의 필요성에 대한 시장의 고려가 거의 고려되지 않았습니다.
일어날 일 :
선정 과정 (평가, 선별, 면담 등을 포함)은 필요한 인재의 역할과 희소성의 중요성에 따라 체계적이고 효율적이며 차별화되어야합니다. 패널 인터뷰와 다수 회의 직접 대면 회의와 같은 불일치와 구식 관행으로 인해 가난한 고용 결과가 초래 될 수 있으므로이를 한 번만 치워야합니다.
성과 관리:
일반적으로 일어나는 일 :
연례 성과 검토 및 등급 포기에 관한 모든 이야기를 제외하고 대부분의 회사는 비 면제 대 면제 역할에 대해 동일한 일반적인 접근법을 적용합니다. 조직의 초점은 일반적으로 조직의 성과 향상보다는 프로세스 (양식, 회의, 등급, 롤업 등)에 있습니다.
일어날 일 :
노동이 성공적으로 관리되는 방식은 지식 근로자를 관리하는 방식과 근본적으로 다릅니다. 목표 설정 , 피드백 , 코칭 , 인식 및 보상 등 성과 관리 프로세스를 직원의 기대하는 업무 유형별로 차별화 해야합니다.
이 예는 오늘날 세계에서 비즈니스 가치를 창출하기 위해 HR을 다시 발명해야하는 급진적 인 방식을 보여줍니다. 모든 직원을 본질적으로 동일하게 취급하는 것은 수준별로 구분되는 경우에도 시간이 지남에 따라 비즈니스에 치명적인 영향을 미칠 수 있습니다.
지도자들은 고등 지적 자본 산업과 신생 기업에서 새로운 생각을 보았습니다. 리더는 기존 학교의 HR 접근 방식을 피했고 더 나은 방법이 있다는 것을 본능적으로 알고있었습니다 . 예 :
- 비즈니스를 위해 창출하는 가치의 양을 기반으로 결정되는 중요 역할에 대한 HR 작업 구성
- 노력을 최우선으로하는 재무 모델을 구축하여 가장 중요한 인재를 찾고, 채용하고 유지합니다.
- 차별화 된 HR 프로그램 및 프로세스 설계 및 구현
- 중요한 역할에 의해 추가 된 점진적인 비즈니스 가치를 기반으로 인재 투자에 대한 수익을 측정합니다.
이러한 새로운 접근법은 가장 미래 지향적 인 비즈니스에서 혁신적이고 진정으로 파괴적인 HR 변화를 나타냅니다.
하지만 우주선이 너무 커서 다른 회사를 시작할 수 없습니까? 시간은 알 수 있지만 직원들이 그렇듯이 HR 기능의 현상 유지에 차질이가는 회사는 분명히 혜택을 얻고 번성 할 것입니다.