변화 관리 지혜 : 전략, 사람, 커뮤니케이션

by 수잔 M. 히스 필드

변화 동안 계획, 직원 개입 및 리더십

변화의 속도가 계속 증가함에 따라 변화 관리 는 관리자, 감독자, 인사부 직원 및 조직 지도자가 필요로하는 근본적인 역량입니다. 독자의 지혜를 활용하기 위해 독자들에게 변화 관리 경험에 대해 조사했습니다.

설문 조사를 통해 한 기사에서 수년 간의 변화 관리 경험을 통합 할 수있는 기회가 주어졌습니다.

나는 독자들의 생각과 권고를 수집하고 범주화했다.

그들의 말은 내가 스스로 제공 할 수있는 것보다 훨씬 더 그래픽 적으로 변화 전략, 계획, 구현 및 용기의 뉘앙스를 보여줍니다. 자, 독자 여러분의 말에 따르면, 변경 관리에 대한 최선의 조언 입니다.

전략 및 계획 변경

그는 "변화를 구조화하거나 탐색하기가 어렵다고 생각하지 않는다"며 "우리는 규칙을 구상하려한다고 생각한다"며 "사람들이 변화를 받아들이 길 기대한다. 우리가 그것을 좋아하거나 비용을 지불하고 있기 때문에 변화를 받아 들일 것으로 기대한다. 변화가 성공적으로 이루어 지거나 제대로 구성된 구조가 실패한 경우 잘 구조화 된 변화가 제대로 전달되지 않아 결과적으로 변화에 따른 고통을 겪었으며, 나쁘게 구조화 된 변화가 아름답게 실행되는 것을 보았습니다. 하나가 바뀐다. "
"인간의 행동은 매우 복잡하지만 조직의 변화는 종종 나쁜 실행과 명확성과 계획의 부족으로 복잡해진다. 변화 원칙은 간단합니다 (쉬운 것은 아닙니다). 제 의견으로는 70-90 %의 성공 제가 참여한 변화 노력은 기본에 매우 집중했습니다 ... 실패한 것은 대개 가난한 의도 나 나쁜 회사 전략 때문이 아니라 나쁜 CHANGE 전략 및 구현 때문이었습니다.

더 많은 MBA 및 기타 비즈니스 학위 프로그램은 인간의 성과 향상 및 조직 개발 (및 디자인) 원칙에 집중해야합니다. 리더를 더 잘 식별하고 선출하면 변화를 일으키는 데 더 정서적으로 적합한 사람들과 함께 조직의 최상위 직원을 도울 수 있습니다. 성공적인 변화 관리 전략은 인간 행동에 대한 인식뿐만 아니라 작업장 진화 경향을 필요로합니다.

많은 컨설턴트는 그림의 절반 만보고 성공의 역사적 증거에 의존합니다. 우리가보고있는 작업장 동향에는 역사적 맥락이 없으므로이 전술은 이전에 효과가 있었던 많은 잠재적 인 "해결책"을 제거 할 것입니다. "

"변화에 관해서 많이 본 것은 ....."재 포장 ", 복제, 개선 등입니다. 기본적으로 목표를 정의하고 사람들을 훈련 시키면 (도구를 제공하십시오) , 모든 수준의 기대 / WIFM / R & R 's), (참고 : 나에게있어서 보상과 인정을위한 것)과 성공에 대한 보상, 변화 (팀)은 성공적 일 것입니다. "
"변화를 뒷받침하는 이론적 틀"
"위험 평가를 일찍하고 모든 주요 위험에 대한 구체적인 완화 계획을 가지고 있습니다."
"변화의 노력에 대한 선명함 , 비전 및 목표, 변화의 필요성에 대한 긴급 성 창조."
"초기 구현 이상으로 비전을 창안하고 전달하십시오."
"변화는 중요한 전략적 비즈니스 목표와 분명히 관련되어야하며 그렇지 않으면 경영진의 관심이 줄어들 것이며 행동 변화를 요약하는 명확하고 재미있는 소리를 내면서 사람들은 새로운 행동을 기억할 수있게됩니다."

변경 중 통신

"충분한 의사 소통을 할 수없고 충분한 사람들과 이야기 할 수 없다. 대부분의 직원들은 현상 유지에 상당히 만족하고있다. (20-60-20). 결코 구매하지 않을 20 %가 아니라 중간의 60 %에 집중하라. 에서."
"당신은 너무 많이 의사 소통을 할 수 없으며 측정 가능한 목표를 가지고 목표를 향해 당신의 진도를 추적하고 전달할 수 있습니다."

"같은 방에서 영향을 받거나 과정을 함께 추진할 모든 회원을 포함하여 적어도 일주일에 한 번 회의를 갖는다."
"실제 대화가 정기적으로 개최 될 수 있도록 의사 소통 능력을 키우십시오."
"아직 답변이없는 질문에 대답하려하지 않고 ... 신뢰를 유지하십시오."
"명확하고 빈번하게, 특히 측정, 결과 및 결과에 대해 의사 소통하기."
"전체 조직을 하나로 모으고 추억을 남길 수있는 이벤트를 만들고 변화에 대한 동등한 압력을 조성 할 수 있습니다."
"모든 변화가 새로운 것을 가져다 줄 것으로 보이며, 오늘날의 시장에서 사람들은 다른 업무를 포기하거나 축소 할 수있는 선택권을 가져야합니다 ... 우리는 영원히 추가 할 수 없습니다."

변화하는 동안의 컨설팅

"고객과의 '진입'협상 의사 결정 능력을 가진 사람들을 밝혀 내고 그들의 협력을 얻었습니다. 개선의 모델을 따르지 않고 결코 인간의 측면과 관계 형성에 집중하지 않았습니다. 사람들의 열정으로 많은 노력을 기울였습니다. 가능한 한 변경 자원 제공 - Gophers, Catalyst, Analysts 평가에 집중하여 사람들이 변화를 볼 수있는 작은 변화주기에 초점을 맞추어 하나의 빅뱅 방식이 아닌 것 "

변화의 결과

"부상자를 운반하고 장기 낙오자들이 일할 또 다른 곳을 찾도록 돕는다."
"동시에, 중대한 변화의 시나리오에서, 변화를 수용 할 의사가없는 주요 관리 인력을 (너무 오랫동안) 보유하지 마십시오."
" 긍정적 인 접근과 성취에 대한 보상과 인정을 알리고 , 각 작은 승리를 공개적으로 기념하십시오."
"변화에 긍정적 인 영향을 미치고, 변화를 채택하지 않으면 부정적 결과를 초래합니다. 초기 승리를 설정하십시오."

변화하는 동안의 직원 개입

"Lao Tzu ... 가장 좋은 변화는 사람들이 자신들이 생각한 것입니다. 즉, 개입이 복잡하지 않고 사람들이 일상적인 역할을 성공적으로 수행하는 데 방해가되지 않는 한 높은 참여가 더 낫습니다."
"나는 개인적으로 찾아 내고 대부분의 직원들이 프로세스에 참여하는 것이 중요하다고 믿습니다. 참여 수준은 직원의 의견과 제안 피드백, 프로세스 측면의 위임 등에 달려 있습니다. 성공, 나는 직원들이 프로세스에 구입하고 그들의 입력이 가치가 있으며 차이를 볼 때 믿습니다. "
"특정 분야에 집중하는 프레젠테이션을 한 후 촉진 그룹이 계획 단계에서 가장 효과적입니다. 그룹 입력에 대해 느슨하게 조직 된 개방형 요청이 너무 많아서 모두 무료로 전환되었습니다. 좌절감과 상처를 느끼고 성취를 확인하는 데 초점을 맞춘 목적이 없기 때문에 더 많은 저항에 기여했습니다. "

지도

"변화를위한 노력은 고위 직원들에게는"옵션 "이 될 수는 없으며, 새로운 시스템은 궁극적으로는 스스로를지지해야하지만, 모든 새로운 시스템은 지원과 양성이 필요합니다."
"변화 노력은 리더십에 의해 조정되어야한다. 변화 노력이 조정없이 여러 측면에서 동시에 일어나고있을 때, 조직은 부서진다. 충돌하는 방향으로 당겨지기 때문에 직원들은 혼란스럽고 좌절한다.
"능동적 인 경영 지원은 완전히 필요하지는 않지만 능동적 인 경영 적대 행위는 치명적일 수 있습니다. (나는 중간 관리자가 말했습니다."우리가 변화를 원한다면, 우리는 스스로를 추진할 것입니다. , "심지어 첫 번째 레벨 경영진이 도움을 요청한 후에도)."
"구조가 없다면 변화는 실패 할 것이다. 권위와 통제의 선은 반드시 존중되어야하며, 통제 할 수없는 것을 직접 변경할 수는 없다. 통제 할 수있는 사람들에게 영향을 줄 수는 있지만 강제로 할 수는 없다. (2) 표적에 대한 변화의 크기를 측정 할 수는 없지만 조직 구조와 그 변화가 크거나 작은 가능성이 성공할 가능성은 평가할 수 있습니다. "
"변화 노력을 계획하는 비공식적 인 지도자들은 노력을 팔아서 일상적으로 이의를 제기 할 수 있습니다."
"조직의 생존을 위해 변화가 필요하다고해서 냉담한 욕구가 요구되는 것은 아닙니다. 저는 경영진으로부터 이러한 태도, 말 및 행동을 수년간 경험해 왔으며 항상 조직과의 의사 소통을 통해 피를 흘리고 변화를 훼손합니다 노력. "
"실패 할 확률"(그러나 그렇지 않은 경우에는 훨씬 나아질 것입니다)과 "실패 할 수있는 권한이 있습니다"사이의 전망에는 큰 차이가 있습니다 (우리는 당신이 그것에서. ")
"변화를 추구하는 사람들 이 변화 관리 가 자신의 행동을 바꾸고 자신의 기술을 개발해야한다고 생각 하지 않는다면 변화는 더 나은 방향으로 갈 것입니다."
"너무 많은 기업들이 효과적인 이론과 실제 기술을 사용하는 데 너무 많은 시간을 소비합니다.
"중역 후원을 확보하거나 획득하고 코터가"유도 연합 "이라고 부르는 것을 창안한다.
"조직 전체의 비공식 리더 그룹과 협력하고 고위 경영진의 헌신, 관심 및 역할 모델링과 함께 작업하고 개발합니다."
"바이 인 (buy-in)을 맨 앞의 수퍼바이저와 함께 얻는 것."

변화에 대한 개방성

"선명도, 정직, 존엄, 이해 및 동정심을 얻은 사람들은 변화의 개방성이 더 크다."
"변화의 이유를 정직하고 직접적으로 표현하면 사람들이 변화에 자유롭게 도움이 될 것입니다."

변화하는 동안의 학습과 훈련

"필요한 모든 훈련을 확인하고 제공하십시오. 영향을받은 집단을 먼저 참여 시키십시오. 가능한 경우 변경을 파일럿하십시오."

변화 동안 측정 및 벤치 마크

"관리자는 이유를 모른 채 성공적으로 이벤트를 보는 경향이 있습니다. 변화에 대한 측정이나 명확한 기대치가 없기 때문에 직원은 단점과 진보를 보았습니다. 그룹이 알기 란 매우 중요합니다. 성공 했니? "
"원하는 변경 사항을 중심으로 측정 시스템을 구축하고 결과를 자주보고하십시오."
"현재 관행과 바람직한 관행 사이의 격차를 정의하는 데이터는 신뢰성을 수립하는데 유용합니다."

사람들은 변화하는 동안 가장 중요합니다.

"사람들은 심각하게 받아 들여지며 도움을받는다면, 그들이되기를 기대하는 것보다 훨씬 더 많이 될 수 있습니다."
"각 사람이 어떻게 영향을 받을지, 조직에 대한 요구 사항을 충족시킬 수있는 방법에 대해 작업하면서 프로세스 참여를 확대하십시오."
"가치 평등에 대한 믿음 / 변화 속에서 사람들 사이의 역할 분화"
"직원들이 변화를 준비 할 수 있도록 변경 계획과 일정 계획을 세웁니다."
"작은 변화로 인해 사람들에게 피로감을주지 말고, 중요한 구성원이 중요한 부분을 즉각적으로 지원할 수 있도록 큰 영향을주는 변화를 선택하십시오. 먼저 조직과 고객의 이익을 위해 변화하고, 이익을 위해 최선을 다하고, 마지막으로 스스로 변화하십시오 . "
"조직과 개인은 (이중 루프 등으로) 배우고 기꺼이 스스로 책임을 져야합니다."
"전체 시스템이 원하는대로 더 많이 만들 수 있도록 항상 노력하고 있습니다."
"열정의 수준이 계속 될 것이라는 가정을하지 말고 먼 길에서 열정을 유지하는 데 도움이 될 방법을 마련하십시오. 모든 사람이 승선하지 않고 방해가되지 않도록 준비하십시오. 해가 될 의도 전환기 내에 존재하는 기회를 포착하십시오. 이것은 직원들에게 가장 창의적인 시간이며 탐색의 허가가 주어지면 많은 훌륭한 것들이 발생할 수 있습니다. "
"사람들이 변화의 단계 (Kubler-Ross의 죽음의 단계 - 거부, 분노 등)를 겪을 수 있음을 인정하고 허용합니다. 어쨌든 당신이 그것을 받아 들일지 여부는 상관 없습니다. 그리고 그것이 기대할 때 더 잘 대처할 수 있습니다. 초기 부인이나 분노에 지나치게 반응하지 않아 궁극적으로 전반적인 변화 노력에 도움이됩니다. "
"처음부터 시작해서 각 개인과 함께 시작하여 그들이 실제로있는 곳에서 시작하십시오 (원하는 위치가 아닌). 이것은 때때로 단기 계획과 때로는 비전과 가치 및 때로는 개인 멘토링 에서 출발한다는 것을 의미합니다."

변경 관리의 지속성

"변화가 문화에 정착 될 때까지이 과정을 계속할 필요가 있습니다."
"전체 라이프 사이클을 통해 프로세스를 모니터링해야합니다."

변화 관리에서의 긴박감

"긴급함은 공포와 같지 않습니다. 두려움은 상처를줍니다.
"눈에 띄는 활동이 없으면 2 ~ 3 주가 지나면 넙치에 노력해야합니다."
"정치 캠페인에서와 마찬가지로 정치 캠페인 에서처럼 사람들이 앉아있게하면 사람들은 자신들이 사실이라고 생각할 것입니다. 유연하게하십시오. 여론과 진화하는 사건에 직면하여 프로세스를 수정하십시오."
"긴급 성을 만들어 무대를 설정하고 변화가 중요한 이유 - 의사 소통을 통해"해제 "."
"Socio-Technical Systems Planning과 같은 최선의 변화 노력은 외적 / 환경 적, 기술적 및 사회적 이슈를 동시에 포함합니다. 더 빠른 것이 더 낫습니다. 눈에 띄지 않는 결과와 인식없이 너무 오래 걸릴 경우 사람들은"지치고 "돌아갑니다 늙은 길로. "

변화하는 동안의 신뢰

" 신뢰의 문제를 해결 하십시오 . 다른 모든 것, 비전, 가치관 , 목적 의식 공유, 목적있는 변화는 모두 사람들이 원하기 때문에 따르게 될 것입니다."

나는이 마지막 의견에 동의하기 때문에 나는이 신뢰의 일로 끝낼 것이라고 생각한다. 신뢰 문제 를 해결하면 긍정적 인 변화에 대한 많은 장벽을 제거했습니다. 그래서, 신뢰의 문제를 고쳐라. 이야기를 걸어 라. 소통하다; 진실을 말하라. 사람들을 참여시킨다. 목표 설정; 사람들이 배우고 발전하도록 돕는다. 결과를 측정하십시오. 우리는 이것이 효과적인 변화 관리를위한 토대가 아니라 효과적인 조직을위한 토대라는 것을 알고 있습니다. 자, 앞으로 나아가서 조직에서 만드십시오. 한 HR 부서 가 " 인재 만들기"라는 지침을 HR 전문가 로 선임했을 때 "사람들을 사람으로 만드는 것은 사람들에게 중요하지 않습니다."라고 결정했습니다.