직원이 변화를 믿는지 여부를 고려 했습니까?
예를 들어, 한 CEO가 임원진이 작업 팀을 통해 지속적인 개선 프로세스를 시작하는 방법에 대해 묻는 이메일을 보냈습니다.
팀과 실제 경험을 쌓은 몇몇 사람들의 즉각적인 반응은 조직이 그러한 프로세스를 채택 할 준비가되지 않았다는 것입니다.
맞습니다. 회사는 실행 또는 전술적 운영 방식에서 전략적 방식으로 전환하는 과정에있었습니다. 그 전환은 이용 가능한 모든 에너지를 차지하고있었습니다. 직원들과 선임 팀의
변화에 직원들이 참여할 준비가되었는지 평가하십시오.
조직이 변화에 참여할 준비가되어 있는지 평가할 수 있습니다. 인스트루먼트는 내부 또는 외부 직원 및 컨설턴트의 정 성적 또는 관측 정보뿐 아니라 준비 상태를 평가하는 데 도움을주기 위해 사용할 수 있습니다.
다음과 같은 질문에 답할 수 있습니다.
- 조직 내에서 신뢰 수준은 무엇입니까?
- 사람들은 일반적으로 자신의 작업 환경에 대해 긍정적으로 생각합니까?
- 투명성과 열린 커뮤니케이션 의 역사가 있습니까?
- 직원들과 금융 정보를 공유하고 기밀 유지를 신뢰합니까?
- 당신 의 조직 문화 는 존경과 평등에 대한 인식에 기초한 긍정적 인 대인 관계 를 조성 합니까?
- 조직 문화가 고객의 요구를 중심으로 돌아가고 있습니까?
이러한 요소들은 사람들의 변화에 대한 수용과 의지에 막대한 영향을 미칩니다. 변화에 앞서 긍정적이고도지지적인 환경을 구축하기 시작할 수 있다면 변화 구현에 앞장설 수 있습니다. 변화가 일어날 때 직원의 헌신과 지원이 필수적입니다.
변경 사항에 대한 직원의 관심을 확보하면 조직에 변경 사항이 도입 될 때 모든 차이가 발생합니다.
변화를위한 직원의 헌신
새로운 관리자는 한 번 직원에게 자신의 부서 운영에 대한 일부 변경 사항을 구매하게하는 방법에 대해 질문했습니다. 그녀는 그녀가 그녀의 시간을 어떻게 보내고 싶었는지에 달려 있다는 정보를 받았습니다.
변화를 관리 할 때 직원들과 시간을 보낼 필요가 있습니다. 시간은 프런트 엔드에서 직원에게 알리고 변경 사항에 대한 직원의 헌신을 얻는 데 소요됩니다. 양자 택일로, 그녀는 변화를 구현 한 후에 백엔드에서 변화를 치안하고 체계화하는데 시간을 할애 할 수있었습니다.
어떤 매니저라도 시간을 보내야 할 것입니다. 이 투자를 둘러싼 방법은 없습니다. 그러나 매니저가 직원들이 변화에 헌신 할 준비를하는 데 시간을 할애하는 것이 훨씬 재미 있고 동기 부여가 됩니다.
약속을 지키면 변화가 시작될 때 상상도 못했던 방식으로보다 신속하게 진행됩니다.
직원 이 변화에 불리하게 반응 하면 매니저가 지원과 헌신을 얻지 못하면 그녀는 아이디어를 파괴하거나 열린 자세로 채울 수도 있습니다. 직원들은 마음과 발로 투표합니다. 직원들은 일자리가 아닌 비효율적 인 관리자를 가장 자주 떠납니다 .
적어도 약속을 지키지 않으면 직원은 동기 부여 부족과 불만스런 감정을 경험하게됩니다.
이 예제의 관리자는 첫 번째 경로를 선택했지만 모든 관리자가 수행하는 것은 아닙니다. 직원이 변화에 전적으로 의지하기를 원할 경우, 반드시 변경해야한다는 사실을 인식 해야합니다 . 변경을 수행 할 것으로 기대하는 직원은 변경 사항 작성에 관여해야합니다.
그렇다고 해서 합의 에 의해 궁극적 인 목표를 세웠다는 의미는 아니지만 변화의 먼 측면에서 달성하고자하는 목표를 명확하게 정의해야합니다. 당신은 또한 거기에 도착하는 방법에 대한 세부 사항에 그들을 참여시킬 필요가 있습니다.
직원이 변화 준비가되어있는 환경에서 직원이 변화하기를 원할 경우 직원을 참여시켜야합니다. 그들은 당신을 도울 필요가 있습니다 :
- 변경 사항 설계,
- 변경 사항을 구현하고,
- 변화의 효과를 평가하고,
- 지속적인 지속적인 개선을 위해 필요한 변경 사항을 결정하십시오.
직원들은 창조와 관련이없는 변화 를 전적으로지지 하지 않을 것입니다. 이것을 신뢰하고 그것을 믿으십시오. 당신은 변화에 대한 직원의 저항의 정도 를 영원히 다뤄야 할 것입니다.