360도 피드백에 관한 대 토론
360도 피드백 에 대한 가장 큰 논쟁 중 하나는 데이터를 수집하고 선택한 데이터 수집 방법을 관리하며 참가자에게 피드백을 제공하는 방법입니다. 360도 피드백 프로세스를 제공하는 경우 정보를 수집하고 공유하는 데 사용하는 방법으로 프로세스가 변경되거나 중단됩니다.
여러 명의 평가자 피드백을 제공하는 데 사용되는 방법에 대해 묻고 답하기위한 몇 가지 중요한 질문이 있습니다.
- 조직에서 익명으로 작성된 인스트루먼트를 사용하거나 대면 또는 알려진 후임 피드백 또는 이들의 조합을 홍보합니까?
- 누가 평가자를 선택할 것인가?
- 평가자가 악기를 채우는 것에 대해 얼마나 많은 훈련을 받았으며 의미있는 피드백을 제공하는 방법은 무엇입니까?
- 주어진 피드백에 관한 어떤 행동 규범이 조직에지지 할 것인가?
360도 피드백 프로세스 개요
대부분의 조직은 익명으로 작성된 360도 피드백 문 서를 선택합니다. 수집 된 데이터는 기밀로 도표화됩니다.
그런 다음 360도 피드백의 결과는 기술과 성과가 평가 된 사람과 공유됩니다. 개인의 상사는 종종이 회의의 일부이므로 행동 계획 및 개발을 지원할 수 있습니다.
때로는 조직에서 성과 평가를받은 사람과 360도 피드백 결과를 공유 할 수있는 회의를 개최하기도합니다.
직원이 관리자 인 경우 최고의 결과를 얻으려면 관리자가 팀과 결과를 공유하고 토론해야합니다.
이러한 회의는 촉진 될 수 있습니다. 가장 좋은 방법은 시간이 지남에 따라 부서의 직원들이 서로 개발 한 관계에 따라 다릅니다.
360도 피드백 프로세스 단계는 360도 피드백에 자세히 설명되어 있습니다 : 좋음, 나쁨 및 추악한 .
360도 의견으로 Raters 선택
San Diego State University의 경영 대학 경영학 교수 인 Jai Ghorpade는 "여러 구성 요소가 관련되어 수집 된 정보의 범위를 넓히고 있지만 정보의 범위를 단순히 넓히는 것만으로는 더 정확하고 공평하며 개인 관리자가 제공하는 것보다 유능합니다 ... "
결과적으로 조직은 직원 선택 프로세스에 직원의 의견을 수렴하는 것이 중요합니다. 아마도 직원은 여러 동료, 고객, 직접 보고서 및 전문 지식을 가진 동료를 선택했을 것입니다. 그런 다음 관리자는 몇 가지를 더 선택합니다.
피드백을받는 직원과 직원의 관리자는 항상 360도 도구를 작성해야합니다. 자신의 성과에 대한 개인의 평가는 나중에 평가자 그룹의 피드백과 비교하기 위해 중요합니다.
또한 상사의 피드백은 중요합니다. 특히 대부분의 도구에서 직속 관리자의 피드백은 다른 평가자의 나머지 피드백과 평균을 이루지 않기 때문에 특히 중요합니다. 오히려, 그것은 그것의 자신의 란을 받고 우수하다.
360도 피드백 프로세스를 개발할 때 항상 평가자를 선택하는 공유 프로세스를 권장합니다.
성공적인 360도 피드백을위한 추가 권장 사항
이 점은 360도 피드백 프로세스를 관리하는 데 사용하는 방법을 가장 효과적으로 만드는 데 도움이됩니다. 모든 직원은 다음과 같은 교육을 받아야합니다.
- 그 과정이 기밀임을 이해하고,이 기밀 유지의 의미,
- 360도 피드백 과정의 목표,
- 프로세스 관리에 사용되는 방법,
- 악기를 이해하고 채우고,
- 조직이 수집 한 데이터로 수행 할 작업 및
- 그 과정에 참여한 직원들의 기대.
- 각 질문에 대한 예와 의견을 허용하는 도구를 선호합니다. 이를 통해 피드백의 대상인 사람이 자신의 평점을 더 잘 이해할 수 있습니다.
- 피드백, 개방성, 신뢰 를 증진시키는 문화를 가진 조직에서 나는 비밀 조사에 반대합니다. 360도 피드백을 도입하고, 시간이 지남에 따라 목표를 설정하며, 완전히 열린 프로세스를 지향하는 더 많은 조직을보고 싶습니다. 물론 이것은 문화 를 바꾸는 방법에 설명 된 문화와 기후에 대한 작업을 필요로합니다.
결과는 명시된 목표에 따라 다릅니다.
360 피드백 프로세스에서 얻는 결과는 달성하려는 목표에 대한 결정에 따라 달라집니다. 360도 피드백 과정의 가장 중요한 결과는 기술과 성과가 평가되는 직원을위한 개인 및 경력 개발입니다. 그리고 이러한 결정은 조직에서 360도 피드백에 대한 더 많은 논쟁을 촉발 시켰습니다.
결과가 피드백을받는 사람 의 보상 에 영향을 주지 않으면 다중 평가자 피드백을 통해 더 많은 성공을 경험할 수 있습니다. 보상에 영향을주기 위해 피드백이 필요하면 몇 가지 가능한 시나리오를 설정하십시오.
사람들은 피드백이 인상에 미칠 영향에 대해 염려하므로 정확한 피드백을 제공하지 않을 수 있습니다. 부정적인 환경이나 사람들이 제한된 돈을 모으기 위해 경쟁하는 환경에서 의견을 수령 한 개인이 인상 대상이 아님을 보증하기 위해 사람들은 공모 할 수 있습니다.
종업원들 또한 항상 우려하고 있으며, 일부 잠재 고객 수준에서는 피드백이 관리자의 직원 성과에 대한 관리자의 의견에 영향을 미칠 것이라고합니다. 피드백 결과가 평가, 인상 및 판촉 에 영향을 미치지 않는다고하더라도 직원들은 자신이 수행한다고 믿습니다.
직원이 360도 피드백 데이터를 소유하도록 허용
이러한 직원의 문제를 해결하기 위해 기업과의 협력에서 사람들이 360도 피드백의 데이터를 소유하고 있다는 것을 압도적으로 선호하는 것으로 나타났습니다. 이 시나리오에서 개인은 자신이 선택한 감독자와 정보를 공유합니다. 감독자와 조직의 다른 구성원은 데이터에 액세스 할 수 없습니다.
조직이 데이터를 소유하고 감독자가 정보에 액세스 할 때 너무 자주 피드백이 개인의 평가의 일부 또는 직접적으로 부주의하게됩니다. 이것은 프로세스의 개발 목표를 무효로 만듭니다. 정보가 평가에 영향을 미치는 보상의 일부가 될 것이라고 생각할 때 개선을 필요로하는 업무의 측면을 공개적으로 논의하는 사람은 거의 없을 것입니다.
감독자가 데이터에 액세스 할 수없는 경우 평가에 신경을 쓰는 이유를 묻는 개인이 이러한 결과에 대해 어려움을 겪었습니다. 내 대답은 일반적으로 감독자가 직원 개발을 실제로 고려하고 있다면 직원이 데이터를 공유한다는 것입니다.
성과 관리 시스템 에서 직원은 피드백을 사용하여 성과 발달 계획을 수립합니다 . 따라서 관리자는 간접적으로 정보에 액세스 할 수 있습니다.