동료가 동료로부터 성과 피드백을 요청하는 이유를 알고 있습니까?
직원들은 많은 조직에서 관리자와 데이터를 공유합니다. 그런 다음 직원과 관리자는 함께 팀을 이루어 직원 및 조직에 도움이되는 전문 개발 계획을 수립합니다.
다른 조직에서는 성과 평가 프로세스의 한 요소로 다중 평가 자 또는 동료 피드백을 사용합니다. 이 경우 직장 동료의 응답이 직원의 평점에 영향을 미칩니다. 이와 같은 프로세스가있는 조직에서 동료는 자신의 평점이 동료의 임금에 영향을 미칠 것이라는 점을 알고 있기 때문에 어떤 말을해야할지 걱정합니다.
팀 중심 환경에서의 피드백 처리
360도 피드백에 대한 나의 편견은 조직이 성과 관리 시스템 을 먼저 개발해야한다는 것입니다. 조직이이 전반적인 성과 관리 시스템에 익숙해지고 전체적으로 통합되면 전체 시스템의 일부로 효과적으로 360도 피드백을 도입 할 수 있습니다.
오늘날보다 많은 팀 중심 조직에서 360도 피드백은 조직의 모든 사람에게 가치를 제공합니다. 전통적으로 그리고 역사적으로, 그것은 임원 및 나중에 관리자에게 피드백을 제공하는 데 사용되는 도구 였지만 이것이 변경되었습니다.
프로세스가 잘 관리되고 구조가 있으면 모든 직원이 피드백으로부터 이익을 얻습니다. 구조화 된 시스템에서 동료와 상사는 개인의 성과에 대한 구체적인 질문에 답합니다. 질문에는이 분야에서 개인의 기술력을 1-5 점 척도로 평가하고 최고 점수를 나타내는 5 점을 표시하는 등의 순위가 매길 수 있습니다.
일반적으로 개방형 질문도 찾을 수 있습니다. 이것은 참가자에게 질문이 적절하게 다루지 않는 것을 표현할 수있는 기회를 제공합니다. 구조가없는 무료 시스템이라면 너무 많은 정보를 처리하기가 어려울 수 있습니다.
직원과 의견을 공유하는 사람인 관리자는 장시간의 피드백을 통해 엄청난 시간을 들여야합니다. 따라서 관리자는 360도 피드백 시스템을 싫어합니다. 이는 모든 당사자에게 손실입니다.
프로세스 참여
저는 General Motors에서 1980 년대 중반에 360도 피드백 프로세스에 참여했습니다. 되돌아 보면 관리 개발 만을 목표로 했음에도 상당히 개방 된 프로세스였습니다. 직원들은 조직 개발 컨설턴트에게 관리자의 관리 기술 및 스타일에 대한 익명 피드백을 제공했습니다.
360도 피드백 의 결과는 수집되어 관리자에게 전달되었습니다. 그런 다음 관리자는 360도 피드백 결과를 직원들과 공유했습니다. 그들은 팀 의 경영진과 관리자의 경영 스타일을 전진시키기위한 실천 계획을 수립하기 위해 그룹 회의에서 팀과 만났습니다 .
이 과정은 편안하고 효과적이었습니다. 특히 전문적인 진행자가 주도했기 때문에 가능했습니다.
영향에 대한 우려
조직과 협력 할 때 사람들이 360도 피드백에 대해 가지고있는 가장 큰 두려움 중 하나는 익명의 사람들이 그들의 승격 , 승진 및 서를 결정한다는 것입니다. 물론 이것이 과정이라면 결과는 신뢰할 수 없습니다.
사람들은 피드백을 제공하기를 원하지만 대부분 동료들은 동료에게 일어나는 나쁜 일에 대해 책임을지는 것을 원하지 않습니다.
나는 개인을위한 발달 도구로서 360도 피드백을 소개하는 것을 강력히지지한다. 나는 보상에 영향을주는 피드백의 제안자가 아닙니다.
성능 개발 환경에서 360도 피드백이 성능 평가에 영향을 미치는지 여부에 대한 질문은 부적합합니다. 성능 평가 도구 는이 성능 개발 도구 를 사용하는 성능 개발 계획 프로세스로 변환되었습니다.
그러한 시스템에서 보상을 결정하는 데 사용되는 측정에는 측정 가능한 목표, 출석 및 기부금 충족이 포함됩니다. 360도 피드백은 직원 개발에 사용됩니다.
효과적으로 수행되어 사람들은 360도 피드백 프로세스의 목표가 진정한 발달임을 신뢰 하기 시작합니다. 결과적으로 직원들은 합법적이고 유용한 피드백을 서로에게 더 편안하게 제공합니다.