인력 통계는 HR 부서 사업 계획의 기초입니다
인적 자원 대책의 목표
인적 자원 부서 의 성과 측정을 고려할 때 적절한 메트릭스 세트를 개발하는 것이 초석입니다.
선택한 측정 항목은 두 가지 요인에 의해 주도되어야합니다.
조직의 전반적인 성공과 조직의 가장 중요한 목표 달성에 기여하고 싶습니다. 인사 부서에 지속적인 개선을 위해 사용할 수있는 조치를 제공하고자합니다.
옛날 옛날에는 4 명의 부회장 이 컨설턴트에게 전화를 걸어 구매 한 교육 프로그램에 대한 측정을 요청했습니다. 그들은 제공된 교육 및 컨설팅 활동의 효과를 평가하기 위해 회의를 진행했으며, 결과가 아니라 행동을 측정하는 오래된 오류를 범했습니다.
그들은 컨설턴트의 책임이 발표 된 교육 세션의 수, 교육 세션에 참석 한 직원 수 및 직원이 작업 영역에서 개선 한 수를 제안했습니다. 컨설턴트는 세 번째 메트릭에서 작업을 시작할 수 있다고 말했지만 처음 두 개는 달성하려는 결과와 아무 관련이 없습니다.
인적 자원 조치에 영향을 미치는 요인은 무엇입니까?
이 이야기는 직장에서 영원히 계속되었습니다. 그리고 문제의 일부는 HR 직원이 서비스를 제공하는 데 너무 바빠서 데이터를 수집하고 성공과 기여도를 측정하는 것이 더할 나위없는 일이라는 것입니다. 적어도 중견 중소기업은 사실입니다.
대학교 나 주 부서와 같은 대기업이나 조직은 더 많은 데이터를 수집하지만 종종 기여도를 증명할 필요성이 적습니다. 소기업 및 조직의 상당수는 직원들과 인력 자원 측정을 요구하지 않는 그룹을 처리하는 데 너무나 감사하고 있습니다.
HR이 데이터를 수집 한 성과 지표 중 하나가 실적 기준으로 고용 당 비용입니다. SHRM 은 미국 최초로 고용 당 비용 (cost-per-hire)을 측정하기위한 새로운 인적 자원 표준을 개발하기위한 노력을 주도했습니다. 조직에서 이러한 표준이 측정하는 데 필요한 것이 무엇인지 알아야합니다.
조직에서 고려해야 할 또 다른 측정 항목은 시간을 절약하는 것입니다. 그렇습니다. 타임 라인을 만드는 모든 요소를 통제하지는 않습니다. 그러나 채용 프로세스의 길이를 측정하면 다른 사람들의 도움을 얻을 수있는 개선의 기준이됩니다.
일반적으로 원하는 성과 또는 결과를 결정하지 않고 교육 및 지속적인 개선 프로세스를 시작하기를 원하지는 않습니다. 그리고 때로는 정직하고 경영 개발을 제공하는 것이 아이디어와 진보에 관한 것이라는 결정을 내릴 때가 있습니다 (수치가 아니라 쉽게 측정 할 수 있음)는 각 관리자의 성과 개발 계획에 도표로 표시됩니다.
조직에서 측정 한 것으로 알려진 다른 HR 프로세스에는 지속적인 개선 프로세스가 비용 절감과 관련한 시간 또는 작업 단계의 작업 프로세스 개선에 미치는 영향이 포함됩니다. 한 예를 들어, HR 직원 8 명으로 구성된 부서가 채용 과정 에서 취한 조치를 도표화했습니다. 그들은 직원을 고용하기 위해 248 걸음 씩 걸렸습니다. 단계를 분석하여 많은 사람들이 폐기되거나 통합 될 수 있다고 결정했습니다.
몇 주 후, 그들은 단계의 절반을 제거했지만 그 과정은 여전히 같은 시간이 걸렸습니다. 그들은 그들이 권한 부여 문제 가 있음을 발견했습니다. HR 이사는 10 일을 회사의 근무 시간에 추가했는데, 그 과정에서 일정한 이정표에 서명해야하기 때문입니다.
문서 작업은 며칠 동안 그의 책상 위에 묻혀 있었고 직원은 서명이없이 진행할 수있는 권한이 없었습니다.
그의 최우선 순위는 그가 봉사 한 집행 팀이었다. 그가 직원들에게 진정으로 힘을 실어 주었을 때 , 전사적 인력을 고용 한 관리자 는 고용 시간 개선으로 인해 매우 기뻤습니다.
HR에 대한 비즈니스 기여도 측정
부서와 업무의 효율성과 품질뿐만 아니라 부서 업무가 비즈니스 전체에 미치는 영향에 대해서도 HR을 정확하게 측정하고 싶습니다. CEO 및 시니어 팀의 관심을 끌 수있는 측정 가능한 측정 항목입니다.
존경받는 HR 사고 리더 인 존 설리반 (John Sullivan)에 따르면 "유감스럽게도 인사 및 모집에 대한 통계를 작성하는 대부분의 사람들은 CEO의 전략적 사고 방식을 제대로 이해하지 못하고 있으며 결과적으로 CEO에게보고되는 측정 지표 실행위원회는 CEO가 조직의 전략적 목표에 초점을 맞추고 있기 때문에 긍정적 인 조치를 취하지 않습니다.
따라서 메트릭이 매출, 생산성 또는 혁신의 증가와 같은 전략적 목표를 직접적으로 명확하게 다루지 않으면 경영진이 행동하도록 유도하지 않습니다. "
Sullivan은 HR 부서가 이러한 요인을 측정하고 공유 할 것을 권장합니다.
- 직원 당 수익 : 표준 인력 생산성 측정치로 CFO에 의해 널리 수용됩니다. 조직의 인력 생산액 가치에 중점을 둡니다.
- 신입 사원의 질적 향상 (고용 개선의 질) : 그는 "이미 달러로 측정되거나 판매, 콜렉션, 콜센터 담당자와 같은 숫자로 계량화 된 일에 집중합니다."라고 말합니다.
- 귀하의 키에 최고 실적을 내고 일자리를 바꾸기 어렵습니다.
- 직원 설문 조사를 사용하여 조직의 생산성, 품질 또는 기타 핵심 요소를 높이는 데 도움이되는 HR 프로그램을 식별하십시오.
- 달성 된 HR 전략 계획의 목표 비율.
HR에서 사용할 측정 결정 방법
평균 HR 부서에서 제공하는 기능의 수가 많기 때문에 자신이하는 모든 것을 측정 할 수는 없습니다. 무엇을 측정 할 것인지를 결정할 때, 조직의 비즈니스 요구 평가는 직원, 동료 및 경영진이 가장 중요한 인적 자원 조치라고 믿는 바를 알려줍니다.
두 번째 옵션은 조직의 성공에 중요한 프로세스가 무엇인지 확인하는 것입니다. 세 번째 고려 사항은 어떤 HR 프로세스가 조직에 가장 많은 비용을 요하는지 결정하는 것입니다. 네 번째는 직원의 기술과 기여를 가장 성공적으로 개발하는 데 도움이되는 인적 자원 척도를 결정하는 것입니다.
이러한 요소들로 할 수있는 HR 스코어 카드 또는 핵심 성과 지표 (KPI)를 개발하고 측정하려는 각 프로세스에 대한 기본 척도를 수립하기 시작하십시오. 몇 가지 단계부터 시작하여 할 수있는 것 이상으로 시간과 직원을 압도하지 마십시오. 많은 경우 인적 자원 메트릭을 잘못 사용하는 것보다 한두 가지 작업을 일관되게 측정하는 것이 좋습니다.
HR 부서에서 측정 한 사례
다음은 인적 자원 부서가 측정 할 수있는 요소의 구체적인 예입니다.
이는 인적 자원 메트릭 개발을 위해 고려할 수있는 몇 가지 영역에 불과합니다. 보다 구체적으로 HR 측정 값이 회사 목표에 맞을 수록 측정 값이 더 잘 나타납니다.