전략적 계획을 사용하여 직원을위한 방향 제공
이 전반적인 방향은 성공을 위해 필요합니다. 사람들은 자신들보다 더 큰 무언가의 일부인 것처럼 느껴야합니다. 동시에, 그들은 더 큰 것이 그들이 무엇인지 알기 위해 분명한 방향 을 필요로합니다.
전략적 계획은 거의 전략적이지 않으며 고위 지도자의 책상 서랍에 사용되지 않는 계획 및 계획 페이지가 가장 빈번하게 발생합니다. 거의 모든 HR 종사자는 실패한 전략 계획 프로세스의 일부이거나 프로세스의 성공에 영향을 미치기에 너무 늦게 참여하도록 요청 받았습니다.
전략적 계획의 문제점
많은 기업들이 다음과 같은 이유로 전략 계획 을 이행하지 않습니다.
빠른 속도로 변화하는 업계에서는 자신의 방향에 맞는 전반적인 나침반을 만들 수 있습니다. 운영 계획을 수립 할 수 있습니다. 목표를 설정할 수 있습니다 .
하지만 판매, 업계, 경쟁 업체, 업그레이드 된 제품 (귀하와 경쟁 업체), 성장한 직책을 채울 수있는 능력 등이 기존의 의미에서 전략적 계획을 문제가되는 것으로 만듭니다. 이러한 변수 중 하나가 변경 될 때보 다 계획을 수립하는 것이 더 빠르며 새로운 계획이 필요합니다.
중간 규모의 제조 회사 에서 공장 관리자는 해야 할 일 목록의 우선 순위와 훨씬 더 비슷한 오프 사이트 전략 기획 회의 를 개최했습니다 . 그러나 적어도 할 일 목록은 회사의 성공을위한 명확한 우선 순위를 산출하고있었습니다. 직원들은 실제 우선 순위에 열중하여 언제나 실패한 것처럼 느껴지지 않았습니다.
회사 주인은 일주일 후 참가자들과 만나서 선택한 우선 순위에서 일하는 행복하고 흥분된 직원을 만나기를 기대했습니다. 대신, 그는 슬픈 직원들이 너무 많은 우선 순위에 갇혀 있음을 알게되었습니다. 우선 순위를 정한 후 일하러 돌아 오자마자 공장 관리자는 A, B 또는 C와 같은 목표의 우선 순위가 훌륭하다는 사실을 알았습니다.
그러나 모든 것들은 중요했고 끝내야했습니다. 따라서 우선 순위는 무시되고 각 직원은 지나치게 많은 목표에 대해 아기 발걸음을 내딛었습니다. 그리고 모든 것이 최우선 순위 일 때 무엇보다 중요한 것은 없습니다. 그리고 직원들은 길을 잃습니다.
전략 기획에있어서의 함정
여러 회사에서 전략 계획은 전략 계획 기획자가 이끌었습니다. 컨설턴트는 컨설팅 회사가 전략 계획 세션을 원활하게 진행할 때 경쟁 업체, 시장 및 현재 회사 측정에 대한 50-60 페이지의 연구를 권장하고 요청합니다.
이러한 체계적인 접근 방식을 자랑 할 수는 있지만 중소기업에서는 이러한 모든 데이터를 수집하지 않으며 계획에서 효과적으로 활용할 수있는 능력이 없습니다.
연구에 투자 한 시간과 실제 계획에 투자 한 시간이 과도합니다. 따라서 그들은 facilitator의 기술에 관계없이 모든 작업 시간을 무의미하게 만듭니다.
둘째, 많은 기업들이 전략을 실행할 수있는 능력이 부족합니다. 어떤 이유로 든 훌륭한 전략 계획을 세우고 전략 계획 후속 조치에 필요한 구체적인 프레임 워크를 만들지 못합니다. 후속 프레임 워크와 책임 시스템이 없으면 전략 계획 실행을 성공으로 이끄는 조치 항목과 후속 계획 및 조치가 발생하지 않습니다.
마지막으로, 고위 관리자가 전략 계획을 채택하더라도 회사 전체에서 채택되고 구현되는 계획에 필요한 작업을 수행하는 일은 거의 없습니다. 직원들은 자신보다 큰 무언가의 일부가되기를 원합니다.
하지만, 큰 상사가 말하기 때문에, x는 우리의 지시이며, 직원이 x에 도달하는 데 필요한 작업을 수행하기에는 충분하지 않습니다.
고위 간부는 직속보고부터 시작하여 직원이 자신의 직무에 필요한 특정 작업을 이해하고 그에 따라 행동 할 수 있도록 조직의 각 레벨과 협력해야합니다. 더 개인화되고 집에 가깝게 될수록 계획이 잘 진행됩니다. 모든 직원을 참여 시키면 전략 계획이 성과를 거둘 수 있습니다.
전략적 계획은 간단 할 수도 있고 복잡 할 수도 있지만 투자 시간 을 조직에 가치 있고 의미있는 것으로 만들기 위해 이러한 함정을 피하십시오.