최상의 성능 리뷰에는 놀라움이 없습니다. 왜냐하면 영업 사원이 비틀 거리면 영업 관리자가 즉시 알려서 어려움을 극복 할 수 있도록해야하기 때문입니다. 연례 검토가 끝날 때까지 기다리지 않고 불만을 제기해야하기 때문입니다.
유사하게, 예외적으로 수행하는 영업 사원은 각 성공이 발생할 때마다 영업 관리자로부터 적절한 칭찬을 받아야합니다.
성과의 성공과 실패
성과 검토는 지난 해의 성공과 실패를 살펴볼 수있는 좋은 기회입니다. 그 순간을 모두 보면서 그 사건에 영향을 미치는 행동 패턴을 발견하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 영업 사원이 차가운 통화를 더 많이하는 달 동안 일관되게 최고 실적을 거둔다면, 남은 한 해 동안 콜드 콜을 부딪히면 큰 성공을 거둘 수 있다는 명백한 지표입니다. 따라서 일년 내내 영업 관리자는 각 영업 사원의 실적을 기록하고 최종 검토를 위해이 기록을 보관해야합니다.
정량 성능
성과 리뷰는 양적 및 비 계량 품목을 모두 고려합니다. 수량화 가능한 항목은 계산할 수 있으며 회사 번호가 부여 된 항목입니다.
예를 들어, 영업 사원이 종료하는 판매 수를 정량화 할 수 있습니다. 그가하는 약속 수, 기존 고객의 지갑 점유율 및 파이프 라인 비율도 마찬가지입니다. 비 계량 품목은 특정 가치를 부여 할 수 없지만 그럼에도 불구하고 중요합니다. 이러한 항목에는 영업 사원의 나머지 태도에 대한 태도와 행동, 고객을 얼마나 잘 대처하는지, 그가 외모와 인상을 표현하는지, 비판을 어떻게 처리하는지 등이 포함됩니다.
영업 사원이 좋은 기록을 유지해야한다고 주장하면 수량화가 용이 한 항목을 쉽게 추적 할 수 있습니다. 비 계량 품목은 조금 까다 롭습니다. 그러나 정기적으로 코칭을 위해 영업 사원을 만나서 그 사이를 주시한다면, 그들이 어떻게 행동하는지 잘 알고있을 것입니다.
평가 성능
많은 성과 검토는 관리자에게 직원에게 1 - 5 또는 1 - 10의 척도를 평가하도록 요청합니다. 영업 사원의 경우 많은 영업 관리자가 네 가지 범주를 대신 사용하는 것을 선호합니다. 예외적 인 영업 담당자는 팀의 나머지 부분보다 꾸준히 실적이 좋고 정기적으로 할당량을 초과하며 어려운시기에도 여전히 비교적 잘 수행하는 직원입니다. 그런 판매원은 호화로운 칭찬을받을 자격이 있지만, 과거 공연을 계속 지켜야합니다.
영업 담당자는 희소 한 경우를 제외하고 매번 할당량을 초과하거나 초과하는 직원입니다. 그것들은 대부분의 판매 팀의 백본이며, 슈퍼 스타가 아닌 견실 한 연기자입니다. 이 판매원은 칭찬을 받아야하며 판매 관리자는 다음 단계의 성과에 도달 할 수 있도록 자신의 기술을 연마 할 수 있도록 도와야합니다.
한계 영업 사원은 매월 판매량을 산출 할 수 있지만 종종 할당량을 맞추기 위해 고심합니다.
일부 한계 영업 사원은 영업 관리로부터 많은 코칭 을 통해 훌륭한 영업 사원이 될 수 있습니다. 아무리 노력해도 다른 사람들은 단순히 성적을 올리지 않을 것입니다. 영업 담당자에게 얼마나 많은 일을 맡길 지 결정하는 것은 관리자의 몫입니다.
가난한 판매원은 판매를 전혀하지 않으려 고 노력합니다. 많은 사람들이 자신의 실적을 변명하기 위해 변명을하고 있지만 대개의 경우 문제는 판매를 좋아하지 않으며 영업 사원이되고 싶지 않으며 가능한 한 실제 판매를하지 않는다는 사실에서 기인합니다. 가장 좋은 조치는 일반적으로 이러한 영업 사원을 없애는 것입니다. 왜냐하면 이들이 판매 위치에있는 한 관리자도 매니저도 행복하지 않기 때문입니다.