성과 개발 계획 (PDP)에 대한 Executive Participation은 모델을 설정합니다.
경영진은보고 직원을 위해 성과 개발 계획 (PDP)을 작성하는 방법을 모델링합니다.
이들은 모든 부서 구성원의 목표와 기대가 흐를 수있는 프레임 워크를 만듭니다. 경영진은 성과 개발 계획 회의가 참가자들과의 약속, 성취 및 공헌에 대한 책임을 물을 수 있도록 권한을 부여하고 권한을 부여하며 가장 효과적으로 수행 할 수있는 방법을 보여줍니다. 경영진은보고 직원에게 정기적 인 시간주기를 제공하여 직원의 발전, 목표, 꿈, 필요 및 성취에만 집중합니다.
가장 중요한 것은, 집행 PDP에서 문서화 된 성과 개발 계획은 경영진이 자신의 책임과 진행중인 개인 및 전문성 개발을 전면 버너로 유지하도록 장려하는 방법입니다. 경영진이 부서별 계획을 실행하지 못하거나 팀 목표를 달성하지 못했다고 직원을 비난하는 것은 적절하지 않습니다. 궁극적으로 경영진의 책임자는 책임 영역 내에서 발생하거나 발생하지 않는 모든 것에 대해 책임을집니다.
PDP는이 과정과 기대를 문서화합니다.
예, 저는 PDP에 간부회의 참여를지지합니다. 그 PDP는 다른 직원들처럼 보일까요? 꼭 그런 것은 아닙니다. 그러나이 중요한 프로세스에 존재하고 임원이 참여한다는 사실은 의문의 여지없이 중요합니다. 결국, 왜 PDP가 존재 하는가?
직원들이 그렇게 존재합니다.
- 이해할 수 있고, 측정 가능하고, 구체적이며, 책임 성을 문서화하는 형식으로 지시를 받고,
- 정확히 그들에게 기대되는 것을 알고,
- 이러한 기대를 달성하는 데 책임이 있으며,
- 대인 관계와 전문 기술을 지속적으로 성장시키고 개발하며,
- 자신에게 중요한 사람, 즉 상사와의 개인적인 관심과 피드백에 대해 주기적으로 집중하여 피드백을 받는다.
- 직원에게 회사의 기부금 및 성과에 대해 필요한 서면 문서를 회사에 제공하십시오.
끊임없이 직원들이 원하는 바를하지 않는 가장 중요한 이유는 고객이 원하는 바가 무엇인지 확실히 모르는 것입니다. 왜 PDP가 대답 일지를 알 수 있습니다. 이 작품의 구체적인 틀이 마음에 들지 않으시겠습니까?
이그 제 큐 티브 참여에 대한 기대에 대한 이야기
내가 이야기 할게.
디트로이트에있는 한 제조 회사의 집행부에서는 옛날 옛적에 CEO가 간부 질문에 경영진 지도자들이 항상 요구하는 것으로 알려졌다는 사실을 물었습니다. 그는 "내가 왜 내 백성에게 무엇을하라고 요구하는 것을해야만 하는가? 왜 나는 그들이하는 말을하지 않습니까? "나는 그 질문에 처음으로 접하게되었습니다.
그리고 관리자들이 자주 사용하는 표현에 대한 나의 장기적인 싫어함의 시작이었습니다. "내 백성"은 그것에 대해 생각합니다.
이 용어는 용어가 대중화되기 훨씬 전에 직원 참여와 권한 부여의 힘을 이해하고 평가 한 한 사람에게서 나왔습니다. 그는 그가 나를 알아낼 수 있도록 나를 고용했다. 그러나 그는 규칙이 자신에게 적용되지 않기를 바랬 기 때문에 권한을 부여하고 참여하는 방식으로 회사를 운영하는 데 애를 쓰고 직원들에게 메시지를 보냈습니다.
그는 나중에 수억 명의 인물을 고용하여 모든 직원을 불러 모으는 대기업에게 "회사"를 팔았습니다. 구매 회사는 오래 전에 구입 한 회사의 문화를 통합 할 수있는 세계적으로 유명한 컨설턴트를 고용했습니다 "문화"또는 "M & A 및 인수"가 널리 사용되었습니다.
그것의 동료 (VP 읽기)는 명함에 "동료"를 가지고 있었지만, 아무도 잠시 잊지도 않았고 고객도 그 사실을 "xxx의 부사장"이라고 생각하지 않았습니다. 대기업은 나중에 과도한 야망의 희생자가되어 파산했습니다 그리고 실행 실패.
내 최초의 CEO, 사람들이 기여할 수있는 환경에 대해 잘 알고있는 사람? 그는 현재 은퇴했으며 다양한 호수가에있는 시간을 보내고 전 세계로 분주하며 플로리다의 골프 토너먼트를 조직합니다.
나는 25 년의 컨설팅을 통해 많은 사람들 중 한 사람인이 이야기를 통해 나이가 든 곤경을 강조합니다. CEO와 임원의 리더가 직원들에게 유익한 일을하거나 반드시 직원들이 말한 것을해야합니까? 이 질문은 조직이 채택한 모든 변경 사항 중에서 가장 중요합니다. 임원 지도자들은 반드시 "걸어서 가야 합니까?"라고 물어보아야합니까? 아니면 관례대로 참석을하지 않겠습니까?
성능 개발 계획을 예로 들어 계속하겠습니다. 임원진은 PDP가 필요합니다. 다음은 임원진이 성과 개발 계획 (PDP)을 필요로하는 이유입니다.
임원이 성과 개발 계획 (PDP)을 필요로하는 이유
이 기사의 앞부분에서, 모든 변경 과정, 특히 PDP에 대한 집행 참여 이유가 언급되었습니다. 여기에 경영진 및 PDP에 대한 추가 생각이 있습니다.
- 임원이 "이야기를 나눌 때"어떤 프로세스가 더 강력하고 강력하게 수용됩니다.
- 직원의 PDP는 집행위원회의 목표를 토대로 구성되며 PDP의 목표에 따라 결정됩니다. 경영진이 "소유하고있는"견고한 부서별 계획은 유사한 목적을 수행하지만 PDP 프로세스의 다른 목표는 성취하지 못합니다.
- PDP는 네 가지 용도로 사용됩니다.
- 서면 목표와 성취에 대한 기대치를 1/4에서 1 년 동안 (부서 계획) 제공합니다.
- 사람들을 이끌고 관리하는 경영자의 기술을 향상시키는 경영 개발 주제를 다루는 참여자를위한 서면 발달 목표를 제공합니다 (의사 소통 투명성 향상, 신뢰 구축 행동 제시,보고 직원이 성공하고 제거 할 수있는 신념을 갖는 것처럼 행동). 장벽, 측정 가능한 기대치와 함께 명확한 방향 제공).
이러한 경영 개발 목표는 임원이 직원들에게 최고의 기부를 얻을 수있는 환경을 조성하는 데 도움이됩니다. 이러한 기술은 경영 교육 및 개발 수업 및 세미나에서 개발됩니다. 세미나, 웹 세미나, 포드 캐스트 및 기사를 통한 온라인 교육; 독서; 일상적인 관행; 360도 의견 ; 동료와 상사의 코칭 및 피드백을 통해
- PDP 목표는 임원이 자신의 전반적인 지속적인 개발에 집중할 수있게 해줍니다. (소프트웨어 개발을위한 새로운 베스트 프랙티스에는 무엇이 있는가? 소셜 미디어 에서 어떤 제품 마케팅 전략을 통해 바이러스 성을 유발할 수 있습니까? 어떤 부서 조직이 의사 소통에 가장 효과적입니까?) 이러한 목표는 회의, 전시회, 국가 수준의 회의, 비즈니스 고위 간부 세미나, 임원 간담회, 독서 및 전문 조직 참여 등이 포함됩니다.
- PDP 목표에 대한 검토는 경영진이 상사와 시간을 할애하여 그들과 가까운 주제에 대해 논의 할 수있게합니다. 이는 임원의 강점과 능력 개발에만 전념하는 연 4 회 상호 작용을 보장합니다. 이 토론에 참여함으로써 경영진은 상사로부터 자신의보고 직원을 위해 프로세스를 모델링하는 방법 또는 그렇지 않은 방법을 배우게됩니다.
경영진은 성과 개발 계획 프로세스에 참여하는 것을 꺼려할지 모르지만, 참여는 전사적 프로세스의 수용을위한 단계와 분위기를 결정합니다. 집행 책임자가 PDP를 보유하고 있고보고 관리자와 만나 PDP를 개발할 경우 조직의 나머지 직원도 PDP를 갖게 될 것입니다.
그리고 직원 들이 PDP를 원합니다 . 그들은 당신의 기대를 알고 싶어합니다. 그들은 그들이 성취하기로되어있는 것에 대해 명확성을 원합니다. 그들은 자신의 PDP 목표를 달성 할 때 시간과 인정을 원합니다. 조직의 보편적 채택과 PDP에 대한 집념은 고객 (가장 중요한 구성 요소 포함) - 고객 모두에게 이익이되는 것처럼 보입니다.