이것은 후계자 계획 및 리더십 개발을위한 9 박스 성능 및 잠재 매트릭스의 사용을 다루는 시리즈 중 네 번째 기사입니다.
이 시리즈의 다른 제품은 다음과 같습니다.
상속 계획 수립 및 개발을 위해 9 상자 매트릭스를 사용하는 8 가지 이유
상속 계획 수립 및 개발을위한 9 상자 매트릭스 사용 방법
9 박스 매트릭스를 사용하여 리더십 잠재력을 평가하는 7 가지 방법
성과 및 잠재 매트릭스 (9 박스)를 사용하여 리더를 평가할 때 일부 조직은 각 직원을 평가 한 후 후속 회의 또는 최악의 경우 개발을 논의합니다.
평가 토론의 일환으로 각 직원에 대한 구체적인 개발 전략을 논의하는 것이 가장 좋은 방법입니다. 이런 식으로 강점과 약점에 관한 정보는 모든 사람의 마음 속에 신선하고 각 직원을 다음 준비 단계로 이동시키는 전략으로 전환하는 것은 자연스러운 전환입니다.
모든 직원을 9- 박스 그리드에서 토론 할 시간은 없지만 잠재력이 높은 직원 개발에 관해 논의해야합니다. 이들은 승계 계획 목록에 올라갈 확률이 가장 높은 종업원이기 때문에 이러한 직원을위한 브레인 스토밍 개발 전략에 전체 리더십 팀을 참여시키는 것이 좋습니다.
다음은 9 개의 상자 각각에 대한 일반적인 개발 지침입니다.
이것은 단지 일반적인 지침 일 뿐이며 상황과 개인 리더의 다양한 요구에 따라 판단을 적용해야합니다.
나는 또한 9 개의 상자 (즉, "떠오르는 별"또는 "꾸준한 연기자") 각각에 대한 귀여운 레이블 또는 9 개의 상자 각각에 대한 설명적인 특성의 목록을 제시하려는 유혹에주의해야합니다.
이러한 레이블 및 / 또는 설명자는 일반적으로 혼동을 야기하고 토론에 가치를 부여하지 않습니다.
1A (높은 잠재력, 높은 성능) : "높은 잠재력"이란 무엇입니까?
- 스트레치 과제, 이미 수행 방법을 모르는 과제, 현재의 역할을 넘어서는 과제 높은 프로필, 스테이크가 높은 곳
- 아무도하지 않은 일, 새로운 제품, 프로세스, 영역 등을 "시작"과제로 지정하십시오.
- 그들에게 "고치다"임무를 부여하고, 문제를 해결하거나 다른 사람의 혼란을 해결할 수있는 기회를 제공하십시오.
- 직업 변화, 교체, 직업 교환; 단기간 또는 장기간에 걸쳐 새로운 역할을 경험할 수있는 기회
- 다른 A- 플레이어와의 상호 기능적 관계 구축
- 그들에게 멘토를 찾으십시오. 적어도 한 단계 위로 올라가십시오. 내부 또는 외부 코치 및 / 또는 독점적 인 교육 기회 제공
- 회의,위원회 등에 한 수준 위의 접근; 고위 관리자, VP에게 노출; 자문위원회, 이사회
- 소진의 흔적 조심
- 유지 위험의 징후를 관찰하십시오. 하이 - 포 (높은 잠재력)를 "
- 다음 레벨 업 노출, 책임, 섀도 잉
2A (높은 성능, 보통 잠재력) :
- 1A와 유사한 개발 활동
- 차이는 종종 큰 역할에 대한 "준비성"의 정도입니다. 개발은 장기적인 기회를위한 준비입니다.
- 잠재력 평가를 계속하십시오.
3A (고성능, 제한적 잠재력) :
- 그들에게 동기를 부여하고 그들이 어떻게 발전해 나가길 원하는지 질문하십시오.
- 인정, 칭찬 및 보상 제공
- 현재의 역할로 발전 할 수있는 기회를 제공하고 더 깊고 광범위한 역량과 지식을 키울 수 있습니다.
- 질문 할 경우 승진 기회에 대한 정직한 피드백 제공
- 유지 위험의 징후를 관찰하십시오. "하이 - 프로"( "하이 프로")를 "
- 그들에게 다른 사람들을지도하고 가르치고지도하도록 요청하십시오.
- 회사 회의, 외부 회의에서의 프레젠테이션을 "가치있는 전문가"로 공유하도록 허용하십시오.
1B (좋은 / 평균 성능, 높은 잠재력) :
- 1A와 유사한 개발 활동
- 차이는 현재 성능 수준입니다.
- 역량 격차에 중점을 두어 역량을 B에서 A로 옮깁니다. 좋은 성능에서 좋은 성능까지
- 솔직한 피드백을 제공하고 자신감을 표현하십시오.
2B : (좋은 / 평균 성능, 중간 잠재력) :
- 열망하거나 발전 할 수는 없습니다. 그들을 밀지 말고, 그들이있는 곳에서 머물게하십시오.
- 전진하고 재배치하려는 의지와 관련하여 지속적으로 체크인하십시오.
- 그들을 "시험"할 수있는 기회를 제공하십시오.
- 스트레치 과제 제공
- 코칭 및 교육 제공
- 그들이 "좋은 것에서 좋은 것"으로 옮길 수있게 도와주십시오.
- 그들이 가치 있다고 말하십시오.
- 그들의 아이디어를 들어라.
- 그들의 업적을 칭찬해라.
- 그들을 신뢰하십시오.
3B (양호 / 평균 성능, 제한적 잠재력) :
- 성과 관리, 교육 및 코칭을 결합하여 그들이 좋아서부터 좋은쪽으로 옮길 수 있도록 돕습니다.
- 질문 할 경우 승진 기회에 대한 정직한 피드백 제공
1C (성능 저하, 높은 잠재력) :
- 열악한 성과의 근본 원인을 파악하고 함께 개선 할 실천 계획을 수립하십시오.
- 높은 잠재력을 다른 역할로 옮기는 것을 고려하십시오 (적합하지 않을 수도 있음)
추가 지원 및 리소스 제공 - 1A, 1B 또는 2A에 "부착"하는 방법을 찾으십시오.
- 합리적인 기간이 지난 후에도 실적이 개선되지 않으면 잠재적 인 평가를 다시 검토하십시오
2C (너무 비싼 지도자에게 자주 사용됨) :
- 온 보딩 , 오리엔테이션, 관계 구축에 중점을 둡니다.
- 동료 멘토 제공
- 공식적인 새로운 리더 트레이닝 제공
3C (성능 저하, 제한적 잠재력) :
- 개발 접근법이 아닌 성과 관리 접근법을 사용하십시오.
개선 행동 계획 대 IDP - 기대를 분명히하다
- 블로커를 식별하고 제거하십시오. 높은 잠재력을 발휘하는 빈약 한 연기자
- 명확하게 정의 된 목표 제공
- 개선해야 할 방법에 대해 명시해야합니다.
- 개선 코칭 및 피드백 제공
- 위의 모든 것을 시도한 후 적당한 시간이 지난 후에 그 사람을 역할에서 벗어나게하십시오. 개별 기여자 역할을 닫거나 이동하십시오.