성과 및 잠재적 인 9 박스 매트릭스에 대한 자세한 내용과 승계 계획 및 리더십 개발을위한 효과적인 도구가 될 수있는 이유는 8 페이지 계승 계획 및 리더십 개발을위한 성과 및 잠재적 인 9 박스 매트릭스를 사용해야하는 이유.
1. 처음 사용할 때 도움이 필요합니다.
재능을 평가하고 개발하는 데 9 박스를 사용하면 얻을 수있는 이점 중 하나는 복잡하지 않다는 것입니다.
도구가 단순 할 수도 있지만 도구를 사용하는 사람들의 역 동성은 그렇지 않습니다. 팀이 이전에 이와 같은 일을 한 적이 없다면 (불안한 운동의 양을 과소 평가해서는 안됩니다.) 9 박스는 팀이 사용하고 프로세스 경험이있는 사람이 사용하면 가장 좋습니다. 인사, 외주 컨설턴트, 리더십 개발 또는 승계 계획 책임자 또는 외부 컨설턴트가 될 수 있습니다. 일단 팀이 두 번 사용하면 보통 스스로 할 수 있지만 대화를 촉진하고 노트를 작성하는 데 도움이됩니다. 재능 관리 실무자 인 경우 전문 기술을 가진 사람을 어둡게하려고 누군가를 고용하십시오 첫 번째 단계를 안내하거나, 적어도 누군가와 협력하여 준비하십시오.
2. 사전 회의가 있습니다.
9 박스를 검토하여 팀을 사용하기 전에 팀원이 목적과 프로세스에 대해 모두 이해하고 구매하는지 확인하십시오.
몇 가지 가상의 예와 함께 그리드를 채우는 방법에 대한 메 커닉을 검토합니다. 실적을 평가하는 방법 (리더십 역량 모델을 보유하고있는 경우이를 사용하십시오)과 잠재력을 평가하는 방법 (특정 잠재 기준 사용)을 미리 결정하는 것이 가장 좋습니다. 성능면에서 1 년뿐만 아니라 3 년 평균을 사용하는 것이 가장 좋습니다.
이것은 행동 규칙과 기밀 유지에 대한 기본 규칙을 수립 할 때입니다.
3. 준비.
각 관리자에게 직원을위한 그리드를 작성하고 진행자가이를 수집하고 통합하게하십시오. 현재 위치, 다양성 상태 또는 유지 위험과 같은 기타 관련 정보를 요청할 수도 있습니다. 나는 대개 각 관리자에게 직접 보고서 관리자 (한 번에 한 수준 씩, 그래서 우리는 사과와 사과를 비교)를 작성하도록합니다. 그런 다음 레벨별로 하나의 마스터 조직 그리드에 모든 이름을 통합합니다.
2 시간에서 4 시간 동안의 미팅으로 시작할 수 있지만 일반적으로 1 ~ 2 회의 후속 미팅을 통해 완료됩니다. 각 참가자의 통합 그리드 복사본을 가져옵니다. 회의 진행자 또는 컨설턴트로서, 나는 종종 회의 리더에게 결과 미리보기를 제공하고, 특히 팀과 처음으로 작업하는 경우 잠재적 인 지뢰를 논의 할 것입니다.
4. 시작하기.
1A 상자 (최고 성능 및 잠재력)에서 불일치가있을 수 있다고 생각하는 사람을 선택하는 것이 더 쉽습니다. 직원의 스폰서 관리자에게 평가의 근거를 설명하도록 요청하십시오. 많은 사람들에게 물어보고 다른 모든 사람들의 의견을 청하십시오.
서두르지 마라. 이 과정의 이점은 토론에 있습니다. 처음 엔 느려 보일지 모르지만 팀이 프로세스에 익숙해지면 속도가 빨라질 것입니다.
5. "벤치 마크"를 수립하십시오.
모든 당사자가 발언 기회를 얻은 후에 합의가 이루어지면 다른 모든 사람들과 비교할 수있는 고성능 및 잠재력 (1A)에 대한 벤치 마크가 있습니다. 지각의 불일치가있을 경우 스폰서 관리자에게 피드백을 기반으로 마음을 바꾸고 싶은지 물어보십시오. 보통 그렇지만 그렇지 않은 경우 떠납니다. 벤치 마크 를 수립 할 때까지 다른 이름을 선택하십시오.
6. 시간이 허용하는만큼 많은 이름에 대해 토론하십시오.
그런 다음 1A 상자에서 나머지 이름을 토론 한 다음 경계 상자 (1B 및 2A)로 이동할 수 있습니다. 그런 다음 3C 상자로 이동하고 낮은 성능과 잠재력에 대한 또 다른 벤치 마크를 수립하기위한 대화를 용이하게하십시오.
각 사람에 대한 토론을 계속하거나 시간이 허락하는만큼 계속하십시오.
7. 각 직원에 대한 개발 요구 사항 및 조치에 대해 논의하십시오.
후속 회의에서 시간이 허용되거나 가능성이 높으면 팀은 각 직원에 대한 개별 개발 계획 (IDP) 을 논의 할 수 있습니다. 승계 계획의 경우, 오른쪽 상단 구석 상자 (1A, 1B 및 2A)에 초점을 맞춰야합니다. 이는 조직의 잠재력이 높은 풀입니다. 또 다른 옵션은 개발 토론을 평가 토론의 일부로 논의하는 한편, 사람의 강점과 약점에 대해 논의하는 것입니다. 가난한 수행자 (3C)에게는 실천 계획을 논의하고 동의해야합니다.
8. 개발 계획을 모니터링하기 위해 분기별로 후속 조치를 취하십시오.
모니터링이나 후속 조치 없이는 개발 계획이 무시되거나 빠져 나갈 수 있습니다. 인재 개발에 전념하는 조직은 다른 중요한 비즈니스 지표와 마찬가지로 IDP를 추적합니다. 측정되는 것은 대개 완료됩니다.
9. 적어도 일년에 한 번 평가 절차를 반복하십시오.
조직은 동적인데 사람들은 출퇴근을하며 성과와 잠재력에 대한 인식은 결과와 행동에 따라 바뀔 수 있습니다. 개발 계획을 정기적으로 재평가하고 업데이트하는 프로세스를 다시 방문하는 것이 중요합니다.