직원 변경을 생성하는 방법
향상된 성능과 향상된 코칭을 원 하십니까? Robin이이 기사를 게시 한 이래로 저는 고객 회사 중 한 곳의 두 관리자에게 자신의 접근법을 사용하여 성과를 향상시켜야하는 여러 직원과 대화 할 것을 요청했습니다.
회의는 긍정적이었고, 90 일간의 합의를 통해 성과가 개선 될 것으로 확신합니다. 두 관리자 모두 Robin의 권장 기술을 사용하여 매우 편안했습니다.
시도해보십시오 - 당신이 행복해 할 것입니다! (요약 Susan Heathfield)
저는 항상 문제를 삶의 문제와 상황을 다루는 데있어 조금 더 똑똑하고 어쩌면 "횡적"이되도록 더 잘하고 경험을 쌓고 더 많이 배울 수있는 기회로 여겼습니다. 어쨌든 우리는 가르침을 받거나 공부하거나 읽는 것이 아니라, 우리가 한 일, 일어난 일, 그리고 결론을 내리고 실험하는 것을 경험하고 반영함으로써 최선을 다합니다.
코치로서 나는이 방법을 상당히 성공적으로 실천해 왔습니다. 과거로부터 배우지 않으면 같은 실수를 반복하고 성장이나 발전없이 같은 문제를 반복적으로 경험할 운명에 처하게됩니다.
Kolb의 학습주기 확장
제 코칭에서 David Kolb의 Learning Cycle을 옹호하고 확장했습니다 :
- 인생은 우리에게 경험이있는 기회의 형태로 선물을줍니다.
- 코칭은 이러한 경험으로부터 피드백을 얻을 수있는 기회를 제공합니다. 이것은 질문하고 명확하게함으로써 얻을 수 있습니다.
- 추가 조사 및 질문을 통해 통찰력과 공통 주제가 만들어져 학습자는 경험, 취해진 조치 및 그 결과에 대해 생각해 볼 수 있습니다.
- 이러한 통찰력과 개인적인 발견을 바탕으로, 결론이 충분히 강력하다면 다른 현재 또는 과거 상황과 관련 될 수 있다는 결론이 내려졌습니다.
- 이 연습에서 배운 소중한 교훈은 실험의 형태로 미래 상황에 적용됩니다.
- 이 실험에서 경험은 더 많은 것을 배울 수있는 더 많은 기회뿐만 아니라 결과로 이어지고, 그 순환은 다시 돌아 간다.
나는 콜브의 학습주기가 코칭 관점에서 접근 할 때 훨씬 더 효과적이라는 것을 발견했다. 토스트 마스터 (Toastmaster)의 "추천, 추천, 추천"으로 "능력 향상으로 인해 참여가 증가하여 성과가 향상되는 코칭 기술"이 통합되어 있습니다.
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Robin Nitschke 는 공인 된 커리어, 비즈니스 및 라이프 코치입니다. Robin은 22 년 동안 다양한 관리 역할을 해왔습니다. 여기서 그는 자신의 잠재력을 성취하도록 사람들 을 교육하고 동기를 부여 했습니다. 그는 인력, 교육, 경영 개발 , 마케팅 및 고객 서비스 부서의 모든 측면을 관리하는 대기업 및 중소기업 모두와 협력했습니다. 열정, 헌신과 열정이 코치에게 가져다주고, 고무시키고, 동기를 부여하고, 사람들로 하여금 평생의 목표를 성취하도록합니다.
전문적인 자격을 갖춘 코치로서 Robin은 숨겨진 기회를 발견하고 도전적이고 고무적인 목표를 설정하고 달성하도록 돕고 자신이 원하는 사람이 될 수 있도록 도와주는 등 인생에서 진정으로 중요한 것을 식별하도록 돕습니다. 되려고.
이메일로 Robin에 연락 할 수 있습니다.
비 성능 상황에서이 기법의 효과에 대한 예를 들어 보겠습니다. 최근에 우리 부서 중 한 곳의 관리자가 자신이 말한 것을 아무 것도하지 않았기 때문에 직원과 일할 수 없다고 말했습니다. 그는 징계의 관점에서 접근하는 대신 코칭 피드백 기술을 사용하여 상황을 설정하여 자신이 도움을 청하기보다는 강제로 도움을 요청했습니다. 그녀를 도와주세요.
대체로이 프로세스에는 표창, 추천 및 표창의 세 부분이 포함됩니다.
칭찬
첫째, 그가 수행 한 중대한 임무에 직원을 칭찬하십시오. 이것은 회의의 분위기를 조성하고 적대감을 확산시키는 데 도움이 될 것입니다. 가볍게 생각하지 않도록주의하십시오.
추천
- 요점을 바로 잡으십시오 . "이 회의의 목적은 ____"또는 "이 문제에 관한 상황을 당신과상의하는 데 시간을 할애하고 싶습니다."라고 말합니다.
- 왜이 대화를 나누고 있는지 설명하십시오 . "나는 ____에 대해 우려하고있다"또는 "이 지역에서 문제가 발생했다"고 말하십시오.
- 문제를 일으키는 행동을 묘사하십시오. "나는 당신이 ____"이거나 "당신이이 결정을했다고 들었을 때 나는 그것을 들여다 보았고이 결과를 발견했다"고 말합니다. (필요한 경우 증거를 제공하고, 소문에 대해 코치하거나 훈계하려고하지 말고, 토론 중에 성격보다는 행동에 집중하도록하십시오.)
- 이 행동의 결과를 설명하십시오. "고객은 당신의 행동을 무심코 볼 것입니다." 또는 "귀하의 지체로 인한 영향으로 직장 동료가 ____에 처해질 수 있습니다."
- 이 행동으로 인해 어떤 느낌이 들게되는지 설명하십시오. "당신이 이런 식으로 행동 할 때, 나는 느낀다."
- 개인의 관점을 묻습니다. "그러나 그것이 내가 그것을 보는 방법이며 상황에 대한 당신의 견해는 무엇인가?"
- 그녀에게 자신의 행동을 평가하도록 요청하십시오. "____ 때 그가 어떻게 생각하니?"
- 직원의 직무 요건을 검토합니다. 예를 들어 자신의 직무에 대한 이해를 평가하여 두 사람 모두 업무 나 직무에 대한 기대치가 동일하다는 것을 확인하십시오.
- 그 사람에게 그녀의 행동을 어떻게 교정 할 것인지, 그리고 그녀가 어떻게 수행 할 것인지를 어떻게 확신시킬 수 있는지 물어보십시오. "너에게 무슨 일이 일어나고있는거야?"라고 물어보십시오. "당신이 바꿀 수있는 당신은 얼마나 확신합니까?" 또는 "당신이이 행동을 바꿀 것이라는 것을 저에게 납득 시키려면 어떻게 할 수 있습니까?"
- 직원에게 자신의 말로 행동을 바꾸기 위해 구체적으로 무엇을 할 것인지 말하도록 요청하십시오. "이 토론의 결과로 다르게 할 일을 자신의 말로 말해주십시오. 변경 작업을 성공적으로 마쳤다면 어떻게 될지 예상 할 수 있습니까? (이 방법을 사용 하면 직원 이 효과적으로 변경하도록 권한을 부여합니다. 이런 방식으로 변화에 접근함으로써, 직원은 자신의 행동을 평가할 자신의 기준을 설정하고 있습니다.)
- 직원이 취할 행동을 결정하십시오. "다음과 같이하면 3 개월 안에 상황을 재검토하겠다는 것에 모두 동의하자."
- 계약서를 요약하십시오. "요점을 되 돌리려면 다음과 같이 말했고 나는 이것을 할 것"이라고 말했다.
매니저는 직원을 완전히 게으르고 어리석은 사람으로 썼다. 진정한 희망이없는 경우였다. 위의 9 번에 올 때, 나는 갑자기 그녀가 게으르거나 연체가 아니라는 사실을 깨달았습니다. 오히려, 그녀는 단지 다른 것들과 다르게 학습합니다. 나는 그녀가 모든 것을 시각적으로 이해한다는 것을 발견했다. 그래서 그녀에게 무엇을해야한다고 말하는지는 효과가 없었다.
우리에게 필요한 것은 체크리스트 였으므로 우리는 하나를 만들었고 그 차이는 정말 놀랍습니다. 그녀는 이제 매우 동기 부여와 양심적 인 직원입니다.
칭찬
다른 긍정적 인 코멘트로 끝내십시오. 필자의 견해로는 마지막 이야기가 가장 오래 기억되기 때문에 긍정적 인 메모로 대화를 끝내는 것이 중요합니다. 존엄은 모든 것입니다. 당신이 그것을 파괴하면, 당신은 변화와 적대감과 무관심을 만드는 그녀의 노력을 감소시킬 직원의 자신감을 약화시킵니다.
직원들은 소중하게 생각하고 변화를 원합니다. 직원들이 저평가되어 있다고 느끼면, 그들은 신경 쓰지 않을 것입니다.
그것은 기본적으로 직원을 코칭 할 때 우리가 사용하는 피드백 구조입니다. 전적으로 도전적인 사람들을 제외하고는 실제로 효과가 있습니다.
나는 직원을 징계하지 않는다. 나는 그들의 행동의 결과를 알게 해주는 방법으로 그들을지도하고 그들이 행동을 바꾸는 행동을 어떻게 취할 지 말해 줄 수 있습니다. 그렇게함으로써 나는 자신의 행동을 변화시키는 책임을 그들에게 부여하여 상황에 직접적으로 책임을 묻고 문제와 결과에 개입하게됩니다.
참여가 이루어지면 변화에 전념하는 사람들이 거의 실패하지 않고 존경심과 동기 부여가 향상되고 성과가 향상됩니다.