책임은 모든 프로젝트의 성공에 중요합니다. 책임감은 프로젝트 매니저 가 일을 끝내기 위해 아기를 보거나, 미시적으로 관리하거나, 사람을 욕해야한다는 것을 의미하지 않습니다. 그러한 전술은 프로젝트 매니저에게 투쟁과 적개심을 일으킨다. 사람들을 책임지고있는 유일한 사람이되기보다, 프로젝트 관리자는 전체 팀이 프로젝트의 책임 성을 유지하도록 권한을 부여합니다.
프로젝트 관리자는 책임 환경을 구축하는 중요한 책임이 있지만 프로젝트 팀원은 자신과 책임을 지도록 책임을 져야합니다. 프로젝트 매니저가 책임감만으로가는 대신, 전체 팀이 참여합니다.
다음은 프로젝트에 책임감을 부여하는 6 가지 방법입니다.
01 킥오프 미팅에서의 책임 성 설명
책임 성을 프로젝트의 기본 원칙으로 설정하는 것이 중요합니다. 프로젝트 후원자와 프로젝트 매니저는 킥오프 회의에서 그들의 기대를 분명히해야합니다. 프로젝트 스폰서는 책임에 대해 두 가지 사항을 제시해야합니다. 첫째, 그 또는 그녀는 프로젝트 관리자가 책임을 지도록하고 둘째, 프로젝트 관리자는 다른 모든 사람들에게 책임을 물을 것입니다.
이 점을 바탕으로 프로젝트 관리자는 프로젝트 스폰서가 프로젝트 관리자의 책임을 묻는 반면 책임은 멈추지 않는다고 말합니다. 프로젝트 매니저는 팀 구성원들도 책임을지기를 기대합니다. 또한 프로젝트 관리자는 팀원들이 서로 책임을지기를 기대합니다. 모든 팀 구성원이 다른 이들에 대한 전문성과 존경심을 유지하는 한 서로 부름을 권유합니다.
이 진술은 명확한 시스템 책임 성을 입증합니다. 프로젝트 관리자는 궁극적으로 프로젝트의 성공에 대한 책임이 있지만 프로젝트 관리자는 모든 사람이 책임을 져야하고 서로 책임을지기를 기대합니다.
02 작업의 상호 연관성 강조
프로젝트에는 거의 항상 상호 의존적 인 작업이 포함됩니다. 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 순서대로 진행해야하는 것들이 있습니다. 프로젝트 관리자가 프로젝트의 세부 사항을 팀에 제공하기 때문에 프로젝트 관리자는 작업의 상호 연관성을 강조해야합니다.
다음은 상호 연결된 작업의 예입니다. 정부 프로그램은 법정 권한의 변경으로 인해 발생하는 근본적인 변화를 겪고 있습니다. 교대 근무 후 프로그램이 어떻게 작동하는지 정확하게 파악하기 위해 프로젝트가 승인되었습니다 . 프로젝트 팀원 중 한 명은 프로그래밍 스태프에게 전달할 커리큘럼을 개발할 전문 개발 트레이너입니다. 이 훈련을 개발하기 위해 나머지 팀은 프로그램이 어떻게 작동하는지 결정해야합니다. 강사는 헌장 및 작업 분류 체계에 명시된 의사 결정 시간에 책임을 지도록 팀을 구성 하여 커리큘럼을 개발할 적절한 시간을 갖습니다.
때때로 작업이 동시에 실행됩니다. 이것은 필요성 또는 효율성을 위해 발생할 수 있습니다. 작업이 완료되면 작업 제품이 후속 작업에서 사용됩니다. 책임 구조는 위의 예와 같이 작동합니다. 후속 작업을하는 사람들은 앞의 작업을하는 사람들에게 책임을 묻습니다.
프로젝트 관리자는 팀원들에게 작업이 서로 어떻게 관련되어 있는지, 그리고 각 팀원이 다른 팀 구성원의 이익을 위해 어떻게 좋은 작업을해야 하는지를 보여줌으로써 팀원들이 서로 책임을 지도록 동기를 부여합니다. 한 팀 구성원이 다른 팀 구성원이 선행 작업을 완료 할 때까지 작업을 시작할 수 없으면 종속 팀 구성원은 다른 팀원의 성공에 기득권을 가지며 적시에 고품질 성능에 대한 책임을 팀 구성원에게 부여합니다.
03 행동 항목에 대한 공약 제공
프로젝트 관리자는 여러 가지 이유로 팀 회의를 개최합니다. 그 이유 중 하나는 프로젝트가 어떻게 진행되었는지에 따라 다음 단계를 결정하는 것입니다. 가능한 경우 계획대로 진행해야하지만 예상치 못한 문제가 발생하면 처리해야합니다. 프로젝트 매니저는 많은 것을 처리 할 수 있지만 모두를 처리 할 수는 없습니다.
문제를 처리하는 데 누가 동의하든, 행동 항목을 취하는 팀원은 공개적으로 결단해야합니다. 약속은 공식적인 일일 필요는 없지만 모든 사람은 예상되는 것을 알아야합니다. 누군가가 작업 항목에 동의하면 프로젝트 관리자는 완료해야 할 작업과 수행해야 할 작업을 정확히 포착해야합니다.
작업 항목은 회의록이나 작업 항목 로그에 문서화되어야합니다. 다른 프로젝트 관리 철학이이를 다르게합니다. 핵심은 나중에 참조 할 수 있도록 작업 항목을 기록하는 것입니다.
04 공개적으로 행동 항목에 대한 후속 조치
팀 구성원이 약속을하면 팀 전체가 이러한 약속을 성공적으로 이행 할 수 있어야합니다. 이러한 약속을 적어 놓는 것은 대단한 일이지만, 아무도 행동 항목을 추적하지 않는다면 팀 구성원은 그 약속이 중요하지 않다고 생각할 것입니다. 왜 그들은 아무도 묻지 않을 때 따라야합니까?
공약을 약속 한대로 프로젝트 관리자는 공개적으로 이러한 약속을 철저히 준수해야합니다. 이것은 사람들로 하여금 그들의 말을 고수하도록 강요합니다. 공공 수치는 강력한 동기 부여 자입니다.
가장 중요한 부분은 프로젝트 매니저가 나쁜 사람 일 필요는 없다는 것입니다. 일단 프로젝트 매니저가 책임의 분위기를 확립하면, 누구나 책임감있는 분위기를 조성하기 때문에 아무도 나쁜 사람이 아닙니다. 누군가가 나쁜 사람이라는 유일한 시간은 그 또는 그녀가 약속을 지키지 않을 때입니다.
프로젝트 관리자가 뒤따라 오지 않는 사람에게 노름을 할 필요가 없습니다. 그룹 역 동성이 상황을 처리 할 것입니다. 또래 집단의 압력은 긍정적 인 방식으로 작용할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 행동 항목에주의를 기울이고 책임자가 말하도록해야합니다. 때로는 프로젝트 관리자가 약속이 충족되지 않은 이유를 묻는 질문을해야 할 수도 있지만 일반적으로 책임자는 실수, 오판 또는 장벽에 대해 발표 할 것이며 원래 작업 항목을 완료하겠다는 새로운 약속을하고 아마도 성능 저하를 보상 할 수 있습니다.
05 성능 저하에 직면
프로젝트 팀원의 성과가 좋지 않으면 프로젝트 관리자가 신속하고 외교적으로 대처해야하는 문제입니다 . 다른 프로젝트 팀 구성원이 성능 저하를 겪는다면 그 동기가 줄어들고 그에 따라 성능이 저하 될 것입니다. 그러나 프로젝트 관리자는 기대 수준을 충족시키지 못하는 경우 가난한 연기자를 줄이거 나 혼란에 빠뜨릴 수 없습니다. 신속하게 처리하고 인도적으로 처리하는 것은 균형 잡힌 행동입니다.
성능 저하는 그 자체로 사라지지 않습니다. 그것은 남을 수는 없지만, 프로젝트 매니저는 빈약 한 연기자들이 자신의 관심을 끌면 행동을 바로 잡을 시간을 가져야합니다.
06 필요할 때 성능 문제를 에스컬레이션합니다.
열악한 성능을 1 대 1로 처리하지 못하면 프로젝트 관리자는 문제를 팀 구성원의 감독자에게 이관해야합니다. 이것이 실패하면 프로젝트 스폰서는 상황에 발을 들여야합니다. 일대일 대응, 감독자에게 에스컬레이션, 스폰서로 에스컬레이션하는 것은 프로젝트 팀원이 저조한 성과를 처리하는 가장 좋은 순서입니다. 단계를 건너 뛰면 관련자가 멀어지고 궁극적으로 시간을 낭비 할 수 있습니다.
프로젝트 스폰서에게 문제를 제기하기 전에 프로젝트 관리자는 다른 모든 옵션을 모두 사용해야합니다. 성능이 좋지 않은 경우 상황을 일대일로 처리 한 다음 팀원의 감독자에게 호소하는 것을 의미합니다.
프로젝트 관리자는 프로젝트 스폰서와 관련하여 프로젝트 관리자가 프로젝트 스폰서에게 권장하는 사항에 대해 구체적으로 설명해야합니다. 프로젝트 관리자가 팀원이 두 번째 라인 관리자의 상담을 원하면 프로젝트 관리자는 그렇게 말해야합니다. 프로젝트 관리자가 팀원을 교체하기를 원하면 프로젝트 관리자는 그러한 요청을해야합니다. 프로젝트 후원자는 옵션과 각 옵션의 장단점이 필요합니다.