정부 기관은 사람들의 업무 수행과 관련하여 어떤 측면이 바뀌어야 할 때 프로젝트를 수행합니다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트 (Project Management Institute) 에 따르면, 프로젝트 란 "고유 한 제품, 서비스 또는 결과를 생산하도록 설계된 임시 그룹 활동"을 말합니다. 프로젝트가 조직의 업무 방식을 변경하면 프로젝트의 최종 제품이 일상 업무에 통합되므로 영속적 인 조직의 활동.
그것은 쉽게 들리지만, 그렇지 않습니다. 변경이 어렵고 프로젝트가 레일에서 쉽게 벗어날 수 있습니다. 매일 프로젝트의 진행과 궁극적 인 성공을 위협하는 과제를 야기합니다. 이 위험을 극복하기 위해 프로젝트에는 특정 핵심 요소가 필요합니다. 다음 항목을 갖추면 프로젝트 성공 가능성이 높습니다.
01 커미트 된 프로젝트 후원자
프로젝트 후원자는이 프로젝트와 관련하여 4 가지 주요 책임을 가지고 있습니다. 첫째, 스폰서가 프로젝트를지지합니다. 그 또는 그녀는 공개적으로 사적으로 프로젝트 팀에 환호합니다. 둘째, 스폰서는 프로젝트 매니저를 지원합니다. 프로젝트 관리자가 장애물을 제거해야하는 경우, 후원자가 일을 수행 할 조직적 영향력을 가지고 있기 때문에 스폰서에게 도움을 요청합니다. 셋째, 후원사는 직접 자원을 제공하거나 다른 고급 인력과 협력하여 자원을 확보함으로써 자원을 조정합니다. 스폰서가 프로젝트의 강력한 챔피언 일 때, 스폰서의 동료는 의미있는 자원에 기여할 가능성이 더 큽니다. 넷째, 스폰서는 의사 결정을 용이하게합니다. 프로젝트 팀이 어려움을 겪을 때 스폰서는 결정을 중개하거나 결정을 내릴 수 있습니다.
스폰서는 프로젝트 매니저와 지속적인 커뮤니케이션을 통해 정보를 제공합니다. 두 사람이 함께 협력하여 스폰서가 언제 프로젝트 관리자를 지원하는 스폰서의 책임을 수행해야하는지 결정합니다. 예를 들어 프로젝트 관리자는 조직의 재무 부서에서 정보를 얻는데 어려움을 겪을 수 있습니다. 프로젝트 스폰서는 상황에 대해 최고 재무 책임자 (CFO)에게 접근하여 정보를 얻는 작업이 경쟁 과제보다 우선적으로 수행되도록 요청할 수 있습니다.
02 명확한 목표와 범위
프로젝트 작업이 완료되거나 계획되기 전에 프로젝트 스폰서는 프로젝트의 목표와 범위를 분명히해야합니다. 목표는 프로젝트가 성취해야 할 큰 일입니다. 예를 들어, 소프트웨어 향상 프로젝트를 생각해보십시오. 인적 자원 부서에서는 잘 알려진 사용자 정의 비즈니스 소프트웨어를 사용하여 급여 관리를 관리합니다. 조직은 학습 관리를위한 모듈을 추가하려고합니다. 이 프로젝트의 목표는 학습 관리 소프트웨어를 조직의 비즈니스 요구에 맞게 사용자 정의하고이를 기존 급여 시스템과 통합하는 것입니다.
범위는 프로젝트의 매개 변수를 정의합니다. 소프트웨어 프로젝트 예제를 계속 사용하십시오. 이 프로젝트의 범위는 학습 관리 시스템을 도입하고 급여 시스템과 통합하는 것으로 제한됩니다. 많은 경우, 범위를 벗어나는 내용을 식별하여 범위에있는 내용을 이해하는 것이 도움이됩니다. 이 프로젝트에서 다른 모듈을 추가하는 것은 범위를 벗어납니다. 회계 부서는 프로젝트 관리자에게 가서 청구서, 외상 매출금 또는 미지급금 모듈을 요청할 수 없습니다.
프로젝트가 정의 된 후에 모듈을 추가하면 스코프 크리프가 허용 됩니다 . 훌륭한 프로젝트 후원자와 프로젝트 관리자는 범위 크리프를 방지하고 범위 중간 프로젝트를 추가하는 것을 매우 꺼립니다. 프로젝트 범위를 늘리면 시간과 돈 같은 자원에 대한 프로젝트의 필요성이 커집니다. 또한 추가 범위 작업을 수행하면 작업 품질의 제품이 위험에 노출됩니다.
03 좋은 프로젝트 관리자
프로젝트 관리자는 대개 프로젝트 이동에 도움이되는 다음과 같은 특성을 가지고 있습니다. 프로젝트 매니저는 기획자입니다. 그들은 작업 순서에 대해 생각하고 팀이 작업을 완료 한 후에 어떤 일이 발생해야 하는지를 알고 있습니다. 그들은 좋은 계획을 세우지 만 언제 유연하고 계획에서 벗어날지를 알고 있습니다. 프로젝트 매니저는 신뢰할 만합니다. 프로젝트 관리자는 타인의 업무에 따라 성공을 거두고 자신의 선의와 의지를 신뢰하는 사람이 필요합니다. 신뢰는 특히 프로젝트 관리자와 프로젝트 스폰서 간의 관계에서 중요합니다. 프로젝트 매니저는 대다수의 업무가 의사 소통을 포함하기 때문에 외향적 인 경향이 있습니다.
그들은 사람들이 약속을 지킬 수 있도록합니다. 다음은 그 예입니다. 프로젝트 팀원의 감독자는 팀원이 프로젝트에 주당 4 시간을 바칠 수 있다고 프로젝트 관리자에게 말했다. 이 팀 구성원은 매주 두 번의 회의를 놓쳤으므로 작업 분류 체계에서 할당 된 작업에 대해 아무런 진전을 보이지 않았습니다. 회의가 처음 실패한 후 프로젝트 관리자는 팀원과 만나 결석 및 마감 기한을 논의했습니다. 팀원은 우선 순위가 더 중요하다고 말했다. 프로젝트 관리자는 이것이 사실이 아니라고 의심 했으므로 두 번째 부재 중 회의가 끝난 후 프로젝트 관리자는 팀원의 감독자를 만났습니다. 감독관은 프로젝트 매니저에게 팀원의 행동이 돌아설 것이라고 말했습니다.
04 참여한 이해 관계자
프로젝트의 이해 관계자는 프로젝트의 성공에 기득권을 가지고 있지만 프로젝트 팀의 구성원은 아닌 사람들입니다. 그들은 프로젝트 매니저 나 프로젝트 팀원처럼 일상적으로 프로젝트에 대해 생각하지 않지만 프로젝트의 목표를 향한 주요 결정과 전반적인 진행에 대한 루프를 원합니다.
이해 관계자는 프로젝트 활동에 뒤지지 않는 자신의 동기가 있지만 프로젝트 목표에 맞게 작업을 진행하는 방식으로 프로젝트 관리자를 폴드 안으로 가져 오는 것은 프로젝트 관리자의 책임입니다. 많은 경우, 너무 많은 입력을 받고 너무 적은 입력을 얻는 것 사이의 정교한 균형이 필요합니다. 이해 관계자는 모든 결정에 무게를 둘 수 없습니다. 그러면 프로젝트가 어려워지고 모든 결정을 내릴 수 있습니다. 반대로 이해 관계자는 거의 모든 프로젝트의 큰 부분이 이해 관계자를 만족시키기 때문에 종료 할 수 없습니다.
05 헌신적 인 프로젝트 팀원
프로젝트 팀 구성원은 프로젝트 작업을 수행합니다. 여러 번, 프로젝트 팀원은 프로젝트에 추가 작업을 보완하기 위해 다른 작업을 줄이지 않아도되므로 정기적 인 직무와 관련하여 프로젝트에 배정됩니다. 프로젝트 관리자는 팀 구성원이이 문제에 대해 감독자와 협상하는 것을 도울 수 있지만 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 구성원이 프로젝트 외부에 가지고있는 책임을 제어 할 수 없습니다.
팀원들의 프로젝트에 대한 헌신은 매우 중요합니다. 헌신이 없으면 마감 시간이 지체되고 작업 결과물의 품질이 좋지 않습니다. 전담 팀원은 제 시간에, 예산 범위 내에서 그리고 최고 수준의 기대치까지 프로젝트의 목표를 성취 할 동기를 부여받습니다.