프로젝트 계획은 프로젝트 매니저 가 철저히 계획하는 것의 절정입니다. 프로젝트 실행 방법을 안내하는 마스터 문서입니다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트 (Project Management Institute) 에 따르면이 프로젝트 는 "프로젝트 실행 및 프로젝트 제어를 안내하기 위해 사용되는 공식적이고 승인 된 문서"라고 명시되어있다. 프로젝트의 각 핵심 요소에 대한 프로젝트 관리자 의 의도가 문서화되어 있기 때문에 계획의 계획이다 .
다음은 많은 프로젝트 계획에서 발견되는 중요한 요소입니다. 조직은 프로젝트 계획에 있어야 할 대상과 더 일반적으로 프로젝트 실행 방법에 대한 프로세스 및 프로토콜을 보유하고 있으므로 모든 프로젝트 관리 계획에 이러한 요소가 포함되지는 않습니다. 그러나 프로젝트 관리자는 프로젝트 실행 단계에서 혼란과 즉흥적 인 작업을 피하기 위해 계획 단계에서 모든 프로젝트를 고려해야합니다.
01 프로젝트 목표
02 프로젝트 범위
프로젝트 목표와 마찬가지로, 범위는 헌장에 정의되어 있습니다. 그러나 프로젝트 관리자는 프로젝트 계획의 범위를 더욱 세밀하게 조정해야합니다. 프로젝트의 범위를 정의하는 가장 좋은 방법 중 하나는 범위를 벗어나는 것을 정의하는 것입니다. 예를 들어, 수동 프로세스를 자동화하는 프로젝트는 프로젝트의 범위 밖에있는 작업을 적절히 제외하기 위해 프로세스가 시작되고 끝나는 곳에 대한 범위 정의가 필요합니다. 이 정보는 프로젝트 관리자가 범위에있는 것을 정의하는 데 도움이됩니다.
03 연혁 및 주요 산출물
프로젝트의 주요 업적을 이정표라고합니다. 주요 작업 산출물을 주요 산출물이라고합니다. 그것들은 프로젝트에서 작업의 큰 구성 요소를 나타냅니다. 프로젝트 계획은 이러한 항목을 식별하고, 정의하고, 완료 할 기한을 정해야합니다.
조직이 새 소프트웨어를 개발하기위한 프로젝트를 수행한다고 가정 해보십시오. 그러한 프로젝트는 이정표와 산출물을 모두 가지고 있습니다. 주요 결과물은 비즈니스 요구 사항의 최종 목록 및 해당 비즈니스 요구 사항을 구현하는 기능 요구 사항 목록 일 수 있습니다. 그 다음으로이 프로젝트는 비즈니스 설계의 끝, 시스템 테스트의 끝, 사용자 수용 테스트의 끝 및 소프트웨어 출시 날짜에 대한 이정표를 세울 수 있습니다. 이러한 이정표는 관련 제품을 보유하고 있지만 제품 자체보다는 프로세스에 관한 것입니다.
중요 시점 및 주요 인도 가능 기한은 정확한 날짜 일 필요는 없지만 해당 날짜가 정확할수록 좋습니다. 10 월 마감일이있는 것은 10 월 1 일부터 31 일까지 하루 종일 달성 할 수 있지만 10 월 15 일 또는 그 10 월 15 일 이전에 만날 수 있어야합니다. 정확한 날짜는 프로젝트 관리자가 정확한 작업 분류 체계를 만드는 데 도움이됩니다.
04 작업 분류 체계
WBS (Work Breakdown Structure)는 프로젝트의 중요 시점 및 주요 결과물을 작은 청크로 분해하여 한 사람에게 각 청크에 대한 책임을 할당 할 수 있도록합니다. 작업 분류 구조를 개발할 때 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 구성원의 강점과 약점, 작업 간의 상호 의존성, 사용 가능한 리소스 및 전체 프로젝트 마감일과 같은 여러 요소를 고려합니다.
프로젝트 매니저는 궁극적으로 프로젝트의 성공에 대한 책임이 있지만, 단독으로는 할 수 없습니다. WBS는 프로젝트 관리자가 무엇을 책임지는 프로젝트 스폰서, 프로젝트 팀 구성원 및 이해 관계자에게 알려주기 때문에 프로젝트 관리자가 프로젝트에 대한 책임을 보장하기 위해 사용하는 도구입니다. 프로젝트 관리자가 작업에 관심이 있다면 프로젝트 관리자는 그 문제와 관련하여 누가 만날 것인지 정확하게 알고 있습니다.
05 예산
프로젝트의 예산은 프로젝트 수행에 할당 된 금액을 나타냅니다. 프로젝트 관리자는 이러한 리소스를 적절하게 분산시킬 책임이 있습니다. 공급 업체가있는 프로젝트의 경우 프로젝트 관리자는 품질에 특히주의하면서 계약 조건에 따라 인도 물이 완료되도록합니다. 일부 프로젝트 예산은 인적 자원 계획에 연결됩니다.
06 인적 자원 계획
인적 자원 계획은 프로젝트에 인력을 배치하는 방법을 보여줍니다. 직원 배치 계획이라고도합니다. 이 계획은 프로젝트 팀에 참여할 사람과 각자가 얼마나 많은 시간을 할애해야 하는지를 정의합니다. 이 계획을 수립 할 때 프로젝트 관리자는 각 팀원이 프로젝트에 얼마나 많은 시간을 할애 할 수 있는지 팀 구성원과 감독자와 협상합니다. 직원이 프로젝트 팀과 협의 할 필요가 있지만 프로젝트 팀의 일원이 아닌 경우 직원 계획에 문서화됩니다. 다시 적절한 감독자와상의합니다.
07 리스크 관리 계획
프로젝트에서 많은 것들이 잘못 될 수 있습니다. 가능한 모든 재난이나 사소한 딸꾹질은 예측할 수 없지만 많은 사람들이 예측할 수 있습니다. 위험 관리 계획에서 프로젝트 관리자는 프로젝트의 위험, 그러한 위험이 발생할 확률 및 그러한 위험을 완화하기위한 전략을 식별합니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 스폰서 , 프로젝트 팀, 이해 관계자 및 내부 전문가로부터 의견을 구합니다.
완화 전략은 발생 가능성이 높거나 관련 비용이 높은 위험에 대비하기위한 것입니다. 발생할 가능성이 낮고 비용이 낮은 위험은 계획에 명시되어 있습니다. 그러나 완화 전략이 없을 수도 있습니다.
08 통신 계획
통신 계획은 프로젝트가 다양한 대상에게 전달되는 방법을 설명합니다. 작업 분류 체계와 마찬가지로 커뮤니케이션 계획은 각 구성 요소를 완료하는 책임을 프로젝트 팀원에게 할당합니다.
각 메시지에는 의도 된 대상이 있습니다. 프로젝트 관리자는 각 메시지가 특정 잠재 고객에게 맞춰 지도록 보장합니다. 커뮤니케이션 계획은 프로젝트 관리자가 적시에 올바른 정보를 올바른 사람에게 전달할 수 있도록 도와줍니다.
09 이해 관계자 관리 계획
이해 관계자 관리 계획은 이해 관계자가 프로젝트에서 사용되는 방법을 식별합니다. 때때로 이해 관계자는 정보를 받아야합니다. 그것은 통신 계획에서 처리 될 수 있습니다. 이해 관계자가 더 많은 것을 필요로한다면, 이해 관계자 관리 계획은 그것이 어떻게 획득 될지를 설명합니다.
10 변화 관리 계획
변경 관리 계획은 프로젝트를 변경하기위한 프레임 워크를 제시합니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 변경을 피하려는 경향이 있습니다. 그러나 때때로 변경은 불가피합니다. 변경 관리 계획은 변경을위한 프로토콜과 프로세스를 제공합니다. 프로젝트 후원자, 프로젝트 관리자 및 프로젝트 팀원이 변경 관리 계획을 따르는 것은 책임 성과 투명성을 위해 중요합니다.