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- 주니어 파트너
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- 수석 컨설턴트
- 컨설턴트
계층 구조를 상향 이동함에 따라 다른 구성원들에 비해 감독 책임이 있다고 가정합니다. 회사 나 사무실이 정해진 팀으로 구성된 경우, 이는 지속적으로 이루어질 수 있습니다. 회사 또는 사무소가 인력의 공동 풀로 대신 구성된 경우 그러한 감독 책임은 고객 참여를 기반으로하는 고객 참여입니다. 또한 계층 구조가 발전함에 따라 새로운 잠재 고객에게 회사의 서비스를 판매하거나 기존 고객에게 새로운 계약을 판매 할 것으로 기대됩니다. 관리자가 파트너로 승진하는 경우 비즈니스를 판매하는 데있어 성공은 특히 중요합니다.
일단 직원이 파트너로 지명 될 가능성이 낮다고 판단되면 그 직원은 해고됩니다. 이 결의안은 연례 성과 검토 기간이 아닌 연중 언제라도 올 수 있습니다. 이러한 인사 결정은 일반적으로 주어진 사무실에서 파트너의 투표로 이루어집니다.
관리자 수준 이하의 직원 평가는 필요에 따라 지속적으로 직원을 감독 한 사람들의 의견에 크게 의존합니다.
상향 또는 하향 정책의 이론적 근거
"위 또는 밖"정책의 채택에는 몇 가지 근거가 있습니다.
하나는 파트너가 될 수있는 잠재력을 지닌 사람들 만 지키는 것이 가장 큰 지능과 기술을 가진 사람들을 유지하는 것과 같습니다. 잠재력이 낮은 사람들이 어떻게 유지 되더라도 존재할 수있는 것보다 더 강력하고 생산적인 노동력을 의미합니다. 귀중한 것일 수도 있습니다.
또 다른 근거는 잠재적 인 파트너십의 당근을 끊임없이 쫓고 있다면 직원들이 더 열심히 일한다는 것입니다. 대조적으로, 컨설팅 실무에서 현재 수준에 만족하는 직원은 이론적으로 덜 움직이는 경향이있을 수 있습니다. 따라서 "위 또는 밖"정책은 모든 직원을 지속적으로 발끝으로 대고 최대한 빠른 속도로 발휘하는 장치입니다.
파트너십을 성취한다고해서 학계에서 종신 재직과 동일한 평생 고용 보장이 이루어지는 것은 아니라는 점에 유의하십시오. 일반적으로 파트너는 회사의 구조에서 동료 및 / 또는 상사가 평가할 수있는 메커니즘이 있습니다. 문제의 컨설팅 실무가 공공 회계 회사 와 같은 대규모의 다중 사무실 회사의 일부인 경우 후자입니다.
"위 또는 밖"정책을 채택하기위한 암묵적인 동기는 때로 직원의 이직을 유도하고 직원 보상 비용을 억제하려는 의식적인 욕망입니다.
연간 임금 인상은 관대하기 때문에 지속적인 직원 변동을 유지하는 것은 고비용 직원을 해고하고보다 새롭고 저렴한 신입 사원으로 대체하는 수단이 될 수 있습니다. 특히 계층 구조의 낮은 수준에서 열망하고 유능한 젊은 MBA 공급은 조직 효율면에서 거의 또는 전혀 손실없이 새로운 혈액을 거의 무한정 주입합니다.
긍정적 인
승진이 매우 느리게 진행될 수있는 산업 기업과 달리 승진 자격 (일반적으로 공개적으로 논의되지는 않지만)을 연령과 연공 서열로 고려하면 바쁘신 야심 찬 개인은 "위 또는 밖"을 매력적인 원칙으로 생각할 수 있습니다. 더욱이, 많은 고용주들이 승진을위한 장래 전망에 대한 잘못된 표시를함으로써 직원을 유지하는 경향보다는 정직하고 직관적으로 보일 수 있습니다.
제외 어
"위 또는 아래"의 높은 회전율 작업 환경은 매우 스트레스가 될 수 있습니다. 그것은 종종 사회 통제의 다소 잔인한 수단 일 수 있습니다. 직원들이 전속력으로 끊임없이 일하지 않는다면 직원을 끊임없이 두려워하게됩니다. 근무 시간이 80 또는 100 시간 이상인 경우에는 계속해서 일할 수 있습니다. 컨설팅 의 직원 활용률에 대한 설명을 참조하십시오. 많은 청구 가능 시간 을 생성해야한다는 부담은 극단적입니다.